Как поднять авторитет бухгалтера в глазах руководства: 8 секретов

Чек-лист эффективного взаимодействия с бухгалтерией

1. Официально оформлять любые отношения с бухгалтером

Существует два варианта.

Официальный прием в штат

Цивилизованный бухгалтерский аутсорсинг позволяет перевести отношения из трудовых в гражданско-правовые. И это в корне меняет ситуацию — причем в пользу предпринимателя.

Некоторые бухгалтерские сервисы прописывают в договоре, что выплачивают штрафы, полученные по их вине. Для многих владельцев бизнеса это огромное облегчение. Так они могут быть уверены, что не «попадут» на штраф из-за ошибок исполнителя.

Читайте по теме: Бухгалтер в штат, на фриланс или на аутсорсе: что выбрать

Например, если нашего клиента оштрафовали по вине бухгалтера, мы компенсируем ему сумму этих штрафов. Более того, крупные аутсорсеры обычно страхуют такие риски. У нас ответственность перед клиентами застрахована на 100 млн рублей. И если бухгалтер ошибается, мы платим деньги клиенту и идем за страховым возмещением.

2. Осознавать собственную ответственность

• Не надо думать, что у главбуха такой же уровень мотивации, как у вас — это просто наемный сотрудник.
• Не надейтесь, что главбух будет отвечать за ваши (или даже свои) дела солидарно с вами.

Главбух не будет компенсировать вам выплаченные по его вине штрафы. Это достаточно редкий кейс — чаще всего штрафовать будут вас. А главбух просто встанет, напишет заявление на увольнение и пойдет к следующему работодателю.

И, конечно, не стоит позволять бухгалтеру бесконтрольно пользоваться вашей ЭЦП: отвечать все так же вам.

3. Проводить регулярный аудит

К сожалению, пока практика аудита в России не слишком распространена среди малого бизнеса.

Не обязательно проводить аудит всей бухгалтерской отчетности. Существует услуга экспресс-аудита «по болевым точкам». У профессиональных аудиторов глаз наметан. Они достаточно быстро и недорого «считают» картинку и укажут на проблемы. 

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете

Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Как определить объем работы бухгалтерии

Всегда очень сложно определить, чем вызваны частые переработки бухгалтера — завышенным объёмом работ, недостаточной квалификацией, неумением распределить свое рабочее время, личностными качествами (ленью, медлительностью, отсутствием сообразительности и т. д.). Для одного сотрудника ведение 200 единиц основных средств может казаться непосильной ношей, а для другого и 20 000 не предел.

Для установления истинных объемов проводимых операций необходимо произвести нормирование труда. Практикуются несколько методов такого нормирования:

1. Предоставить главному бухгалтеру право самостоятельно определить объемы работ для каждого сотрудника или участка бухгалтерии. Этот метод распространен, но его эффективность вызывает сомнения. Главный бухгалтер может быть прекрасным специалистом, головокружительно представлять интересы компании в спорах с налоговыми органами, контрагентами и государственными структурами. При этом он может быть тираном, или наоборот — слишком лояльным к своим подчиненным, а также совершенно не разбираться в нормировании труда и подсчету временных затрат.
2. Внедрить подходящие по роду деятельности предприятия уже разработанные нормативы. Изучением этой проблемы занимаются как научные институты («ВНИИ Труда и социального страхования» Минтруда России, Академия Плеханова), так и отраслевые организации, производящие расчет норм согласно специфике своего производства. Этот метод гораздо эффективней и объективней, чем первый. Однако каждый хозяйствующий субъект имеет свои нюансы деятельности, о которых самый уважаемый институт знать не может и не обязан.
3. Самостоятельно разработать нормативы труда. Суть заключается в том, что замеры временных затрат руководители производят внутри предприятия. Сделать это можно следующими способами:
   • При помощи специальных программ. В этом случае сотрудник не знает о проверке, и есть возможность отследить эффективность его работы, а также измерить время на выполнение одной операции (заполнение платежного поручения, например).
   • С использованием секундомера, в присутствие сотрудника.
   • Полагаясь на устный или письменный ежедневный отчет сотрудника о проделанной работе и затраченном времени на него. Следует учитывать, что чем больше бухгалтер вовлечен в установление норм для него самого, тем мягче они будут.
   • Привлечение сторонних специалистов-нормировщиков, ежедневно исполняющих такие замеры, или передача этой работы в аутсорсинговую компанию. При этом методе главная проблема — выбор специалистов или компании с высоким уровнем компетенции и благонадежности. Если выбор сделан правильно, то беспокоится руководителю уже не о чем.

Важно!

Самостоятельное определение объемов работ — процесс трудоемкий и сложный. Работа бухгалтера неоднородная. Оформление платежной ведомости занимает приблизительно одинаковое количество времени, тогда как формирование товарных накладных зависит от количества имеющихся в ней позиций. Поэтому нормы труда бухгалтера-материалиста или бухгалтера-расчетчика определить сложно. Все больше организаций доверяют этот фронт работ профильным компаниям.

Читайте по теме: Организация бухгалтерского учета на предприятии

Ошибки делегирования

Сначала разберём, как не нужно действовать при постановке задач. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• плохо объясняют суть задачи. Исполнители не понимают, что и когда нужно сделать;
• делегируют только лёгкие задания. Руководитель не задействует полный потенциал команды, оставляя всю сложную работу себе;
• переделывают за подчинёнными. В результате работа выполняется дважды: первый раз исполнителем, второй — начальником, который не доверяет профессионализму своих сотрудников.

Опираясь на эти ошибки, сформулируем, как делегировать задачи правильно:

• ставьте чёткое ТЗ, а после постановки убедитесь, что сотрудник верно понял задание;
• передавайте полномочия, соразмерные навыкам и опыту сотрудников:
  • стажёрам — простые задания;
  • специалистам высокой квалификации — сложные;
• вместо того чтобы всё делать своими руками, повышайте компетентность команды:
  • проводите аттестацию;
  • организуйте обучение;
  • отправляйте сотрудников на курсы.

Ещё одна ошибка при делегировании — стремление контролировать каждый шаг подчинённого. Руководитель чувствует ответственность за результат, поэтому постоянно «висит над душой» исполнителя. Чем грозит такое поведение? Сотрудники видят недоверие со стороны начальства, теряют мотивацию и интерес к работе. А руководитель быстрее «выгорает», так как нерационально расходует своё время и ресурсы.

Разом избавиться от привычки тотального контроля, скорее всего, не получится. Решать проблему нужно постепенно. Например, можно разбить задачу на этапы и отслеживать промежуточные результаты, не вникая в нюансы. Попросите команду отчитываться о выполнении задания ежедневно или еженедельно в краткой форме:

• текущий процент выполнения;
• план на следующий день или неделю;
• прогноз выполнения: укладываются ли в сроки, будет ли достигнут конечный результат.

Поэтапный верхнеуровный контроль позволяет руководителю вовремя найти ошибку, скорректировать работу и при необходимости подключить к процессу других сотрудников.

Как оформить передачу права подписи

1. Подготовьте необходимые документы

Первым шагом является подготовка необходимых документов для оформления передачи права подписи. К таким документам относятся:

• Заявление о передаче права подписи, которое должно быть написано в письменной форме;
• Копия документа, подтверждающего полномочия директора и главного бухгалтера;
• Доверенность, оформленная в соответствии с законодательством, если это требуется;
• Протокол собрания учредителей или соответствующее решение о передаче права подписи, если это требуется;
• Другие документы, предусмотренные законодательством или уставом организации.

2. Согласуйте передачу права подписи

Вторым шагом является согласование передачи права подписи с участниками организации. При этом необходимо учитывать следующие аспекты:

• Убедитесь, что все необходимые лица согласны на передачу права подписи;
• Проконсультируйтесь с юристом или специалистом по корпоративному праву, чтобы избежать возможных юридических ошибок или проблем;
• Убедитесь, что передача права подписи соблюдает требования законодательства и устава организации.

3. Оформите передачу права подписи

Третьим шагом является оформление передачи права подписи с помощью подписи и оформления соответствующих документов:

• Приложите к заявлению о передаче права подписи копии документов, подтверждающих полномочия директора и главного бухгалтера;
• Оформите и утвердите протокол собрания учредителей или соответствующее решение, если это требуется;
• Заверьте подписи на всех документах у нотариуса или другого уполномоченного лица;
• Сохраните все оригиналы документов в архиве организации.

4. Уведомите заинтересованные стороны

Четвертым шагом является уведомление заинтересованных сторон о передаче права подписи:

• Сообщите о передаче права подписи всем сотрудникам, которые могут быть затронуты данной передачей;
• Уведомите банк, юридические и финансовые организации, с которыми ведется деловая активность;
• Укажите новых ответственных лиц, которые будут осуществлять подписание документов.

Важно помнить, что право подписи может быть передано только в рамках полномочий, предоставленных уставом организации и законодательством. Убедитесь, что все процедуры проведены правильно и соответствуют требованиям действующего законодательства

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь

Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы

Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Рекомендации по распределению денег

Если подытожить все описанное выше, то вот некоторые рекомендации по распределению денег в компании.

Скриншот из канала «Наука детям» на YouTube

1. Необходимо учитывать уже весь валовый доход и сразу же от него отрезать кусок пирога «Налоги» (к примеру, 5% по упрощенной системе налогообложения).

2. Поступившие предоплаты стоит переносить на статью «Спецдоход», которая не распределяется. Пока деньги не отработаны, клиент может передумать. Пока эти деньги тратить нельзя.

3. От оставшегося дохода вычитается процент учредительских и резервных отчислений (последних достаточно, если компания сможет продержаться 6 месяцев без дохода, все накопленное сверх этого можно направить на приобретение недвижимости, экспериментальные проекты и т.д.).

4. Себестоимость возвращается в оборотный фонд, чтобы оплатить счета поставщиков и расходы на производство. Успешно начислять минимальный процент на увеличение оборотного фонда, допустим, 1% от валового дохода за вычетом налогов.

5

Амортизационный фонд — важно иметь запас денежных средств к моменту устаревания и поломки оборудования. Если речь идет о дорогостоящих станках, незапланированный расход может сильно подкосить систему финансового планирования

6. Примерно 30% валового дохода минус налоги (точный процент затрат на ФОТ легко подсчитать, имея расчеты по точке безубыточности) сразу же стоит откладывать в счет заработной платы, так как это обычно очень существенная статья расходов и сложно собрать ее в полном объеме за одну-две недели.

7. Правильным будет формировать фонд продвижения, эта статья расходов жизненно необходима для благополучия компании. Ужасная ошибка — в трудные времена экономить на маркетинге. Лучше не заплатить вовремя аренду, чем не выделить денег на продвижение. Но практически эффективнее выделять средства на продвижение в соответствии с заявками отдела маркетинга, где обоснована рациональность затрат и ожидаемое количество откликов целевой аудитории. К этим средствам нет свободного доступа, это защищенные целевые фонды. На все остальные необходимые затраты руководители отделов должны составить заявки и собрать их в общий протокол финпланирования. Туда же вносятся данные о валовом доходе за неделю.

Эффективная организация

Человек, который хочет стать успешным руководителем, должен понимать, что его путь начнётся с самодисциплины. Лучше всего завести себе несколько правил, которые помогут оставаться собранным и эффективно выполнять работу.

Правила грамотного руководства:

Правило №1. Ставьте цели и планируйте развитие компании.

Правило №2. Чтобы ничего не забыть, записывайте все свои мысли — на бумаге или в заметках смартфона.

Правило №3. Составьте режим дня, вписав в него работу, а также хобби, семью, отдых.

Правило №4. Придумайте ритуалы, которые будут помогать эффективнее включаться в работу. Например, придя в офис, вы сначала спокойно выпиваете чашку кофе и только после этого включаете компьютер.

Правило №5. Следите за здоровьем и не доводите себя до истощения.

Вы можете дополнить этот список своими правилами.

Как вырасти из исполнителя в руководители

Целенаправленные и осознанные действия позволят линейному сотруднику дорасти до позиции руководителя. Помимо развития управленческих качеств и навыков, можно делать следующее:

Постоянно обучайтесь, повышайте кругозор и насмотренность. Вам необходимо перенимать опыт руководителя, ментора или своих коллег, посещать профильные конференции, тренинги и мастер-классы. Хорошему руководителю пригодятся не только знания в области управления в своей сфере, но и в смежных областях.

Проявляйте инициативу и берите на себя повышенную ответственность. До руководителей обычно повышают неравнодушных сотрудников – тех, кто старается улучшить рабочие процессы и ищет оптимальные решения своих задач. Будьте активны, высказывайте свое мнение, предлагайте новые идеи и обсуждайте их с коллегами. Покажите, что готовы брать на себя ответственность за дополнительные задачи.

Признавайте свои достижения и рассказывайте о них. Не умаляйте своих достоинств – если задача выполнена отлично, расскажите коллегам о том, что вы добились успеха.

Учитесь на ошибках. Это нормально, если что-то не получается. Не бойтесь ошибаться – из ошибок порой рождаются новые идеи и решения. Главное – признать ошибку и сделать выводы на будущее.

Налаживайте связи с людьми. Работа руководителя основана на большом количестве коммуникаций

Поэтому важно находить контакт с коллегами и партнерами, выстраивать с ними профессиональные и доверительные отношения

Составьте PDP – personal development plan. Это персональный план развития, который составляется совместно с вышестоящим руководством. Он включает ваши карьерные ожидания, перечень необходимых навыков и план действий с датами – как и когда вы будете развивать эти компетенции. PDP – это хороший инструмент, чтобы получить повышение в обозримой перспективе, ведь его сроки будут оговорены с руководителем.  

Рекомендации для специалистов по внедрению и автоматизации

1. Почитайте хотя бы немного о бухгалтерском учете. Не поленитесь полистать учебники и разобраться хотя бы в основах. А если вы занимаетесь программным обеспечением в том числе для бухгалтеров на постоянной основе, можно даже окончить курсы бухгалтеров. Это поможет вам говорить с ними на одном языке: вы будете понимать их проблемы, они – предлагаемые вами решения.
2. Постарайтесь свести время консультаций с бухгалтерами к минимуму. Помните об их высокой загруженности, а также о том, что за консультации им никто не доплачивает. Если вы обладаете базовыми знаниями бухучета, изучите работу компании на уровне документов и консультаций с сотрудниками того же отдела продаж, и только потом придете в бухгалтерию за финальными консультациями и согласованиями, вам будут благодарны.

Личные качества успешного менеджера

Успешный руководитель в идеале должен обладать широким спектром полезных для бизнеса личностных качеств:

• Для работы в команде: развитый эмоциональный интеллект – сюда входит способность распознавать и управлять эмоциями людей, эмпатия, коммуникабельность и психологическая стабильность.
• Для достижения поставленных целей: ответственность, самостоятельность, требовательность, настойчивость, целеустремленность и результативность.
• Для принятия правильных управленческих решений: системное мышление, последовательность, проактивность, хорошая интуиция, гибкость, готовность идти на риск и пробовать новое.
• Для динамичного развития бизнеса: амбициозность, лидерские качества, стремление к постоянному саморазвитию и обучению.

Но в реальной жизни редко встречаются такие супергерои. Как правило, у человека развита лишь часть из перечисленных качеств. Чтобы «перекрыть» этот пробел можно сделать следующее:

• Объективно оценить свои личностные черты, понять свои сильные стороны и зоны роста.  Это можно сделать самостоятельно или с помощью наставника-ментора.
• Выбрать те позиции, которые «проседают» и при этом критично важны для работы руководителем на конкретной должности.
• Выбрать способ, которым вы будете «усиливать» нужные вам качества. Это может быть дополнительное обучение и осознанное развитие «слабых» сторон, новые полезные привычки и паттерны поведения или поиск помощника, который будет делать за вас часть нелюбимых задач.

Например, у человека много лидерских качеств – он способен вести людей за собой, может мотивировать и вдохновлять их, но при этом ему не дается управленческий учет. В этом случае можно привлечь помощника – он будет заниматься анализом данных и «подсвечивать» руководителю самые важные моменты по ним, помогать с выводами.

`pc`

{{/pc}}

`mobile`

Можно ли сдавать бухгалтерскую отчётность на бумаге в 2023 году

Большая часть бухгалтерской отчётности с 2023 года принимается в электронном виде. Однако есть некоторые исключения, когда документы могут быть представлены на бумажном носителе.

Отчётность, которую бухгалтер может сдать на бумаге:

• Зарплатная: малые предприятия и индивидуальные предприниматели с численностью персонала до 10 человек могут сдавать зарплатную отчётность на бумажном носителе. Это касается ЕФС-1 и расчётов по страховым взносам (РСВ). При наличии 11 и более работников отчётность должна быть представлена в электронном виде.
• Налоговая: отчётность по налогам с полученных доходов и налогу на прибыль может быть сдана на бумаге, если среднесписочная численность работников предприятия не превышает 100 человек. Остальные налогоплательщики должны сдавать налоговую отчётность только в электронном виде.
• Декларация по Упрощённой системе налогообложения (УСН): если среднесписочная численность работников предприятия, применяющего УСН, не превышает 100 человек, то декларацию по УСН можно сдать в бумажном виде. В остальных случаях отчётность должна быть представлена электронно.

Отчётность, которую бухгалтер сдаёт только в электронном виде:

• Бухгалтерская: Федеральная налоговая служба принимает всю бухгалтерскую отчётность только в электронном виде. Среди документов — бухгалтерский баланс, отчёт о финансовых результатах (прибылях и убытках), отчёт о движении денежных средств и прочая отчётность, установленная законодательством.
• Аудиторская: если предприятие обязано проводить аудит и делать аудиторское заключение, то предоставить его можно только в электронном виде.

Как делегировать?

Итак, руководитель нашёл того, кому будет осуществлено делегирование полномочий в организации. Виды полномочий, которые могут передаваться, тоже ведь достойны отдельного упоминания?

Начать следует с того, что, как и в любом вопросе, существует множество вариантов классификации видов. По некоторым насчитываются десятки категорий, на которые можно разделить передаваемые обязанности, по некоторым – меньше. Самой же распространённой стала классификация, где все полномочия делятся только на две группы: линейные и штабные.

Линейные полномочия – это основа иерархии любой компании. Есть какие-то обязанности руководителя, которые он передаёт главе отдела. Глава отдела, в свою очередь, передаёт часть этих функций нижестоящему сотруднику. То есть задание идёт от самых верхов служебной иерархии к её низу.

В случае штабных полномочий сотрудник получает право помогать тому, кто выполняет линейные полномочия. То есть второй сотрудник может подбирать необходимую информацию для того, кому поручили составить отчёт о продажах конкретного товара за конкретный период времени.

Навыки эффективного руководителя

Навыки – это знания и умения, которые применяются человеком неосознанно, так как они доведены до автоматизма. Навыки можно приобретать, тренировать и усиливать. Главное – задаться целью.

В навыках, которые нужны руководителю, обычно выделяют три группы – профессиональные, социальные и управленческие.

Профессиональные навыки

Профессиональные навыки – это так называемые hard skills, то есть «твердые» экспертные знания и умения в конкретной области. Это то, что руководитель должен знать, чтобы быть успешным в своей сфере деятельности.

Например, для главного бухгалтера это знание финансовой отчетности и тонкостей налогообложения, а для руководителя дизайнеров – это знание дизайн-инструментов и внутренних процессов дизайн-студии.

Без этих навыков руководитель не сможет оценить профессионализм своих подчиненных и организовать работу отдела.

Социальные навыки

К этой группе относятся soft skills – «мягкие» навыки, связанные с взаимодействием с другими людьми:

• выстраивание прозрачной и своевременной коммуникации;
• проведение переговоров, умение договариваться и убеждать;
• мотивация и вдохновение людей, объединение их вокруг одной цели;
• эффективная обратная связь сотрудникам;
• решение конфликтных ситуаций;
• публичные выступления.

По каждому из этих пунктов есть определенные инструменты, подходы и методики, которым можно обучиться. Например, разные инструменты нематериальной мотивации, техники ведения переговоров или способы дать развивающую обратную связь членам команды.

Для выстраивания прозрачной и открытой коммуникации с людьми можно также использовать современные технические решения, например, корпоративный мессенджер. В этом случае взаимодействие будет более четким, оперативным и слаженным.

`pc`

{{/pc}}

`mobile`

{{/mobile}}

Управленческие навыки

К управленческим навыкам относятся умения, связанные с организацией работы команды:

• разработка стратегии, долгосрочное и краткосрочное планирование;
• построение эффективных бизнес-процессов;
• постановка целей и задач сотрудникам, контроль их выполнения;
• создание команды – найм подходящих сотрудников, их адаптация, развитие и т. д.;
• тайм-менеджмент – управление своим временем и временем команды, правильная расстановка приоритетов.

Хороший руководитель умеет организовать работу команды так, чтобы остаться в балансе между контролем и свободой. Это сложно, но достижимо. Управление командой должно быть таким, чтобы люди чувствовали свою самостоятельность и при этом были сфокусированы на результате.

`pc`

{{/pc}}

`mobile`

Выбор работника на должность бухгалтера

Ведение бухгалтерского учета требует от работника следующих требований:

Внимательность. Малейшая ошибка может стоить больших денег предприятию.
Уровень знаний и опыт работы. Очень редко неопытный специалист может проявить себя в хорошем свете, хотя и бывают исключения. Достаточно небольшого опыта работы, но понимания основы бухгалтерского дела для продуктивной работы.
Рекомендации с прошлого места работы. Часто, опираясь на эти данные, можно составить систематический портрет работника и понять, подходит он или нет. Возможно, какие-то рекомендации вызовут подозрения или же наоборот, подтолкнут к решению нанять этого человека.
Образование

Мало кто смотрит на наличие квалификации у специалиста, но это немаловажно при приеме на работу.
Стрессоустойчивость. Работа бухгалтера связана с множеством стрессовых ситуаций, например, отчетности, проверки, недовольства рабочих и начальства и так далее.
Усидчивость

Работа связана с различными расчетами и множеством операций с цифрами, поэтому потребуется полная концентрация внимания на них.

Еще одним требованием является доверительные отношения к бухгалтеру, но это приходит только со временем и после пройденных годовых, квартальных и месячных отчетов.

Продолжительная работа бухгалтера является основой для успешности и процветания предприятия, ведь он будет в курсе всех дел и легко сможет выйти из любой сложившейся ситуации. Взаимопонимание между руководителем и бухгалтером — залог успеха любого дела. Он может подсказать пути выхода из кризисной ситуации, указать, где у фирмы проблемы, а где все хорошо, а так же распланировать дальнейшую безубыточную работу, рассчитав все необходимое до копейки. Именно поэтому нанимать нужно такого сотрудника, работать с которым будет легко, при наличии полного доверия и который сможет объяснить понятными и доступными словами все происходящее в сфере финансовых вопросов.

Сколько МЧД нужно заводить на бухгалтера

Количество машиночитаемых доверенностей на бухгалтера зависит от его обязанностей и требований информационных систем (ИС), с которыми он работает. Это связано с тем, что Федеральные органы исполнительной власти (ФОИВ) используют различные форматы МЧД, несмотря на то, что единый формат электронной доверенности уже разработан.

Однако если бухгалтер отвечает за подачу отчётов и документов в другие информационные системы, то потребуется сформировать ещё одну МЧД. Например, Социальный фонд России использует собственный уникальный формат МЧД, а универсальный формат 003 подойдёт для электронного документооборота с контрагентами.

Предприниматель или директор организации должен заверить МЧД личной квалифицированной электронной подписью. Получить её можно только в удостоверяющем центре ФНС или доверенных УЦ налоговой службы.

Для ускоренного выпуска рекомендуем воспользоваться услугой Получение КЭП в ФНС под ключ. Специалисты УЦ «Калуга Астрал» помогут сэкономить время на получение электронной подписи и настройку рабочего места, а пройти идентификацию и получить подпись вы сможете через филиалы нашего партнёра — доверенного лица ФНС УЦ «Основание».

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»Обложка поста отсюда