Что делать сверхсотруднику
К сожалению, понимания рекрутером выгоды от оверквалифайд-сотрудника ещё недостаточно для приглашения на работу. Соискателю придётся подготовиться к интервью, развеять все сомнения HR и быть уверенным в собственных намерениях. Варя Василёк советует в таком случае на вопросы будущего руководителя отвечать через призму продукта, подбирать слова, которые донесут ценность сотрудника для компании.
Чтоб получить заветный оффер, нужно:
Рассказать о своих сильных сторонах: быстрая адаптация, хорошая производительность, быстрое погружение в продукт, возможность поделиться опытом с коллегами и апгрейдить их скиллы.
Не переусердствовать
Ваша задача — создать впечатление важного сотрудника, с которым работодателю повезло: крупная птица залетела в компанию по счастливому случаю. Образ «самолюбивого соискашки», который только и может, что хвалить себя, не подойдёт.
Помнить, что оверквалифайды — желанные сотрудники, но только если смогут показать свою надёжность.
Соискатель должен действовать осторожно, на пальцах объясняя работодателю, что ему нужно и почему он не сбежит. Например, претендент хочет приблизиться к привычному уровню дохода на новой работе
Задача — обговорить на собеседовании план потенциальных действий и возможности компромисса.
Чтобы убедить рекрутера в том, что соискатель не сбежит от него через месяц, потребуется объяснить, почему он готов стать частью команды: масштабность компании, подходящие условия, формат работы
Также важно объяснить обстоятельства увольнения с предыдущего места работы: уход компании с рынка, снижение дохода из-за финансовых сложностей.. 7 полезных книг для повышения мотивации
7 полезных книг для повышения мотивации
Читать подробнее
Как выстроить доверительные отношения с финансовым директором на аутсорсе
Я с тобой согласна, но есть момент: свой человек внутри компании. Это человек, который подчиняется руководителю, человек, который зависит от руководителя, человек, которого ты выбрал. Не обязательно ты на 100% ему доверяешь, но понимаешь, что у тебя есть определенные механизмы воздействия на него. И ты постепенно, присматриваясь, начинаешь ему доверять больше и больше. А когда человек сторонний, у меня возникает вопрос: как мы можем выстроить доверительные отношения? И нужно ли их вообще выстраивать с финансовым директором на аутсорсинге?
Говоря про аутсорсинг, я буду высказываться субъективно, конкретно про свою компанию и те отношения, которые я выстраиваю. Я за всех не могу отвечать, могу только за себя. Мы внутри компании придерживаемся партнерского стиля работы.
Ты правильно сказала, что когда берешь человека в штат, он оказывается в подчинении и он зависим. Это не совсем партнерский стиль. Человек, которого ты берешь в штат, будет слегка побаиваться, он будет чуть-чуть угождать, где-то будет стараться сгладить углы, не лезть на конфликт, не ссориться с сотрудниками ради достижения целей директора. Возможно он устанет, ему захочется полениться, поболеть, уйти в отпуск. Может быть и нет. А может быть и да.
В любом случае сотрудник — человек, и он подвержен стандартным человеческим желаниям. В аутсорсинге тоже работают люди, но здесь проще выстроить именно партнерские отношения. Аутсорсинговому финансовому директору не требуется «греть себе теплое местечко», чтобы его не выпнули. Поэтому он может в партнерских отношениях, на партнерских началах, как равный с равным — но, конечно, с учетом легкого пиетета к заказчику — выстроить отношения. Он может показать правдивую картинку, потому что у него нет ни материальной, ни любой другой заинтересованности в том, чтобы исказить результат. Он может на равных выстраивать коммуникацию с сотрудниками компании.
По той же самой причине у него нет каких-то кровных заинтересованностей в том, чтобы отработать какие-то свои задачи, помимо профессиональных. А у сотрудника в штате, безусловно, есть. Поэтому если заказчик, компания, приемлет и даже любит партнерские отношения, тогда с аутсорсингом будет легко и хорошо.
Если же заказчик хочет выстроить такие отношения, когда заказчик авторитарен, а финансовый директор должен быть послушен, тогда лучше брать человека в штат. Это будет эффективнее, это нормально и хорошо. Для авторитарного заказчика, которому надо командовать парадом, лучшее решение — сотрудник в штат.
Есть третий тип отношений с сотрудниками. Он касается руководителей, которые категорически не любят нести ответственность и хотят ее переложить на кого-то. Таким тоже лучше взять сотрудника в штат.
Для аутсорсинга ни авторитарный стиль, ни перекладывание ответственности, скорее всего, не подойдет. Аутсорсинг — это отношения равных.
Арина Епихина, директор департамента управления персоналом в Sulpak
Почему вы выбрали HR?
Не я выбрала HR-сферу, а она меня. Окончив университет, я отправилась на поиски работы юриста в крупную компанию. В Sulpak мне предложили временно поработать ассистентом отдела кадров, а спустя время перейти в юридический отдел, и вот я уже 15 лет работаю в департаменте управления персоналом: за 6 лет прошла все этапы карьерного роста внутри департамента, а в 2010 году была назначена HR-директором.
Идеальный соискатель. Какой он?
Super-productive (суперпродуктивный) – умеет ставить перед собой цели, достигает их, обладает знаниями, является экспертом в своей области, вовлекается и решает вопросы, инициативный, ответственный, умеет работать как самостоятельно, так и в команде. Во время собеседования с таким кандидатом приятно вести диалог, понятны его человеческие качества.
Какие навыки наиболее актуальны в 2019 году?
Источником Future of JobsReport на World Economic Forum представлен Тор 10 Skills 2015vs2020, и на первом месте «Комплексное многоуровневое решение проблем» – на 100% подтверждается моим опытом.
Как компании стать HR-брендом?
Быть стабильной, давать возможности горизонтального и вертикального роста, предоставлять прозрачные условия труда, держать слово перед сотрудниками, ориентироваться на реальные потребности сотрудников, – всё это можно построить только на диалоге.
Что будет с HR через 10 лет?
HR укрепится как неотъемлемая часть достижения бизнес-показателей. Конкуренция растёт и люди (человеческие навыки и интеллект) играют ключевую роль в успехе. Автоматизация и диджитализация не обойдут стороной и HR-практики. Но даже через 10 лет HR is about People – в подтверждение статья глобального Forbes (Ten HR Trends in the Age of Artificial Intellingence).
Каково работать с миллениалами?
Это самое образованное поколение, главное для них – правильно поставленная цель, мгновенное признание в формате «деньги, развитие и гибкий график». Кажется, всё очевидно. Компания даёт money, development, work-life balance, – и вы обладатели эффективных эхо-бумеров. Но не всё так просто.
Перекресток
Некоторые компании предлагают включиться в программы карьерного развития тем, кто только начинает трудовой путь. Торговая сеть «Перекресток» крупнейшего российского продуктового ритейлера Х5 Retail Group предлагает студентам последних курсов:
пройти тесты на математический и вербальный компоненты интеллекта,
принять участие в ассессмент-центре в формате бизнес-игры,
пройти собеседование с начальником департамента для участия в оплачиваемой трехмесячной стажировке в центральном офисе или пройти полугодовое обучение в торговом центре и стать заместителем управляющего.
Последние две программы – своего рода формирование внешнего кадрового резерва с обучением. Целью программ является быстрый подбор сотрудников с компетенциями, выращенными внутри компании, чтобы иметь возможность быстро расширить существующий бизнес с надлежащим качеством.
Лидерская программа по подготовке заместителей директоров сети «Перекресток»
Опционы в качестве компенсации и страховки?
Мы уже обсуждали на блоге эту тему на примере западных компаний, статья Нужно ли давать топ-менеджерам опционы? Чему учит история?
Продолжим обсуждать эту ситуацию для наших реалий.
Мое мнение:
1. Опционы-это хорошо, но они имеют решающий смысл в том случае, если:
а) топ-менеджер продолжает работать в компании и напрямую влияет на ее стоимость, прибыль, кэш-флоу и политику выплаты дивидендов;
б) компания публичная (ОАО), полученные опционы в виде акции можно продать на бирже.
в) есть четкое соглашение о том, как будет топ-менеджер выходить из доли, т.е. по какой стоимости мажоритарный акционер эту долю выкупит обратно (если это не публичная компания, ибо продать 3-5% стороннему инвестору маловероятно).
2. Если же этих факторов нет, то предпочтительный способ для топ-менеджера, который строит «чужую империю» ценой своего здоровья и семейного счастья – высокий оклад+ ежегодный бонус за результат+ блага корпоративного мира (служебный авто, обучения, зарубежные командировки и т.п.) И пусть инвестирует свои кровные в любые акции, хоть Газпрома, хоть Гугла:) либо копит на свой мелкий бизнес.
И еще, не для всех важны только деньги, иногда важен опыт, интересные проекты, масштаб принятия решений, управление командой крутых профессионалов…Иными словами, то что дает крупный бизнес. Ну и про пиар не стоит забывать, на позиции топа будьте и внешне активны (например, выступайте на бизнес-конференциях, поддерживайте отношения с партнерами, банками, участвуйте в их тусовках).
Это называется «личный бренд», с ним вам проблема эйджизма (дискриминации по возрасту) при поиске работы не так страшна. У вас есть репутация, вас знает рынок, вас рекомендуют и хотят нанять.
Но всегда приходит время уходить, и это тоже нормально. У вас с нанимателем могут разойтись взгляды на стратегию, на управление, на инвестиции, могут ухудшиться финансовые результаты- и нужно найти «козла отпущения», может быть взаимная усталость и скрытый негатив….
Лучше уходить без скандала, с накопленными за годы деньгами+ выходное пособие:) или с конвертируемым опционом. Поэтому говорить, что «псевдособственники», если не потребуют вовремя опцион, «умрут в нищете», я бы не стала. Если, они конечно, продумают, когда и как будут уходить.
ВАЖНО ДОГОВОРИТЬСЯ О ВЫХОДЕ (ЮРИДИЧЕСКИ) ЗАБЛАГОВРЕМЕННО, КОГДА ВСЕ ХОРОШО И В БИЗНЕСЕ, И В ОТНОШЕНИЯХ С СОБСТВЕННИКОМ!!!!!!!
Если вы «застреваете» в одном бизнесе более 7-10 лет, то найти достойную работу в найме действительно очень-очень трудно. Нужна четкая карьерная стратегия и план «B». И вообще, работа- это работа, ничего личного. Я против работы на износ, т.е. годами по 12 часов и без отпуска (это бред и элементарное отсутствие планирования и расстановки приоритетов, если конечно вы не 20-летние фанаты в первые годы основания старт-апа).
И также абсолютно уверена, что настоящий профессионал будет в любом случае стараться делать свой функционал максимально качественно, вне зависимости от того, есть у него опцион, или нет. За достойную его уровня зарплату и бонус, конечно:)
А что вы думаете про наемников, опционы и иллюзию «пожизненного найма» у псевдособственников»?
Темы карьерного развития мы активно обсуждаем на встречах Клуба финансовых директоров. Возможно участие он-лайн. Присоединяйтесь к самому профессиональному сообществу корпоративных финансистов!
Автор Наталия Гуринович
Позиция в статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя
Резюме
Современные инструменты управления карьерой помогают выпускникам начать трудовой путь в желаемом направлении, соискателям – сделать выбор в пользу того работодателя, который предлагает наиболее интересные перспективы, а действующим сотрудникам – увидеть возможности на нынешнем месте работы. Но настоящим бенефициаром правильно настроенной системы управления карьерой является сам бизнес. Привлечение талантов и развитие сотрудников с потенциалом, закрытие вакансий разных уровней и управление вовлеченностью – чем больше возможностей реализовывать эти задачи есть у компании, тем больше у нее будет внутренних ресурсов для достижения глобальных целей.
Удачный кейс
Понимать перспективы оверкалифайд-сотрудника гораздо проще не на теории, а на практике. Например, руководитель департамента персонала и карьеры компании «ГЭНДАЛЬФ» Татьяна Арсенович рассказала Synergy Times, что у них принято переводить «звёзд» в разряд двигателей.
«Такой работник должен переходить в зону некомпетентности, чтобы расти снова. Несколько лет назад к нам пришёл сотрудник на должность менеджера. В какой-то момент он захотел уйти, поскольку не видел себя в рутинной, с его точки зрения, работе по продаже типовых коробочных решений 1С. Однако руководство, разглядев в нём потенциал, предложило ему создать свой отдел и взять первых подчинённых. Сейчас он возглавляет новое направление компании, автономно принимает решения и руководит отделом из 30 человек. Всё это благодаря эффективному инструменту управления – обмену уникальных полномочий на ответственность за результат и вклад в компанию», — сказала Арсенович.
Важно помнить, что высокая квалификация — это достоинство, которое оценит уверенный в продукте работодатель. Навыки из разных сфер станут достоянием компании и двигателем общего дела, а потому саморазвитие — самая твёрдая валюта, которую можно приобрести на курсах дополнительного образования и в реальной работе.. Зачем работодатель смотрит ваши соцсети и что нельзя постить, чтобы не спугнуть оффер
Зачем работодатель смотрит ваши соцсети и что нельзя постить, чтобы не спугнуть оффер
Как составить видеорезюме, чтобы работодатель вас запомнил
Подписывать или нет: зачем работодателю ваше согласие на обработку персональных данных
Спрос не рождает предложения
Что если CEO компании и другие том-менеджеры не признают концепцию бизнес-партнерства? Что если генеральный директор не допускает никого к вопросам стратегического управления, не прислушивается к мнению подчиненных руководителей, если каждое структурное подразделение замкнуто на собственных функциональных задачах?
Конечно бизнес-партнер — это не запись в трудовой книжке, но вправе ли считать себя бизнес-партнером HR, не имеющий соответствующего признания со стороны СЕО и управленческой команды?
С одной стороны, обсуждая роль директора по персоналу как бизнес-партнера, первым кому мы должны дать слово — это генеральный директор и члены управленческой команды. «Танго — танец для двоих», — говорит Андрей Ламберт — директор Форума Корпоративных Исследований в докладе «Эффективный HR — бизнес-партнер» — «Бизнес-партнерство не будет успешным, пока оба партнера не захотят этого. Это требует готовности и желания и со стороны HR и со стороны линейных руководителей». Поэтому если в вашей организации, роль директора по персоналу как бизнес-партнера не востребована, здесь нет предмета для обсуждения.
В России потребность превращения HR-директора в делового партнера в подавляющем большинстве организаций отсутствует. Взгляните на публикации зарубежных авторов: изменение роли директоров по управлению человеческими ресурсами обсуждают руководители компаний и собственники. Предметом исследований и споров HR-профессионалов давно являются компетенции, отвечающие этой потребности, подход к организации работы HR-директора в роли бизнес-партнера. У нас тема по большей части обсуждается в профессиональной среде директоров по персоналу. И фокусируются эти обсуждения все еще на вопросе, нужно ли это вообще.
Нет заказа от работодателя на бизнес-партнеров. Большая часть наших генеральных директоров не хотят и не умеют работать в партнерстве. Точка.
Зарплата директора по персоналу
По информации сайта Zarplan.com, средняя зарплата директора по персоналу в августе 2022 года составила 134 408 руб. Однако эта цифра условная, так как заработок hr-управленца во многом зависит от опыта. Чтобы вы смогли понять вилку зарплат, представили данные в таблице.
|
Начинающий
опыт не более 3 лет |
Опытный
опыт от 3 до 6 лет |
Профессионал
опыт от 6 лет |
| 40 – 60 000 ₽ | 60 – 100 000 ₽ | от 100 000 ₽ |
Опыт хоть и важный показатель, но заработная плата директора по персоналу определяется и другими факторами. Среди основных отметим:
- возможности компании — небольшие стартапы традиционно платят меньше крупных компаний;
- количество обязанностей — иногда директор по персоналу не только руководит hr-отделом, но и ведёт кадровое делопроизводство или отвечает за досуговую сферу. Чем больше обязанностей, тем выше зарплата;
- регион — в Москве заработок выше, чем в других регионах.
Зарабатывать много на старте вряд ли: как и в других сферах, в hr-руководстве нужно постоянно развиваться и прокачивать свои профессиональные навыки. Однако заработок опытных управленцев можно назвать высоким — он точно отличается от того, что получают рядовые сотрудники.
Компенсационный пакет
Компенсационный пакет директора по персоналу будет во много зависеть от его функций, масштаба его деятельности, величины бизнеса компании.
В небольшой российской компании с численностью до 100 человек, где директор по персоналу выполняет всевозможные функции, его зарплата составляет от 1000 до 1500 долл.
В средних производственных и торговых компаниях с численностью персонала от 150 человек, директор по персоналу может зарабатывать от 1000 до 3000 долл. Во многом его зарплата будет определяться позицией руководства относительно того, какого уровня специалиста они хотят видеть на этой позиции. Чем больше у HR функций, связанных с развитием, обучением, мотивацией персонала, тем выше будет его зарплата.
В крупных российских компаниях HR-директор — это руководитель департамента, он организует работу людей, разрабатывает политику компании в области управления человеческими ресурсами, занимается вопросами построения систем подбора, мотивации, обучения. Зарплаты здесь начинаются от 3 000 и доходят до 10 000 долл. в крупных сырьевых, производственных компаниях с разветвленной филиальной сетью.
Критерием для величины компенсационного пакета директора по персоналу может также являться численность персонала компании. Так, в компании с численностью до 200 человек, зарплата будет 1000 — 2500 долл. Если численность компании 200 — 500 человек, директор по персоналу может рассчитывать на зарплату от 1500 до 4000 долл. В компании, чья численность начинается от 700 человек, зарплата HR будет 3000 — 10.000 долл.
Методика оценки экономической эффективности системы управления карьерой
Одним из перспективных вариантов оценки экономической эффективности системы управления карьерой является оценка по показателю ROI. Этот подход предполагает оценку HR-проектов с позиции выгод для организации, которые создаются по сравнению с производимыми расходами. Главным преимуществом этой методики является то, что она позволяет выстроить в организации систему оценки эффективности функций развития и обучения, а также управления персоналом в целом.
Методология предусматривает пять уровней оценки:
- реакция сотрудников, участвующих в программе. Измеряется уровень удовлетворенности, изучаются планируемые ими действия,
- обучение, повышение квалификации. Измеряются изменения в компетенциях, знаниях, умениях, навыках,
- применение. Измеряются изменения в трудовом поведении,
- влияние на бизнес. Измеряются изменения показателей достижения бизнес-целей,
- возврат на инвестиции. Производится сравнение выгод от проекта (программы) со связанными с ней затратами.
Чтобы исключить влияние внешних факторов, действие которых по времени может совпадать с реализацией мероприятий, используют различные подходы:
- проводят трендовый анализ по данным предшествующих периодов, определяют тенденции изменения показателей до того, как проводились мероприятия. Эти тенденции сравниваются с полученными фактическими данными. Разница, обнаруженная между трендом и фактическим результатам, относится на влияние программы,
- проводят экспертную оценку влияния проводимых мероприятий на динамику показателей. В качестве экспертов приглашают менеджеров компании, сторонних наблюдателей или других участников программ.
Поскольку мероприятия в сфере управления персоналом являются достаточно затратными, компаниям важно четко оценивать их эффективности, вычисляя отдачу от производимых инвестиций
Евгения Ни, вице-президент по управлению персоналом и административным вопросам в Air Astana
Идеальный соискатель. Какой он?
Нет однозначного ответа. Нужно быть собой и обладать теми компетенциями, которые важны для должности
Важно, когда мы, компания и кандидат, совпадаем по ценностям. Навыки можно привить, знания получить, компетенции развить, а ценности – это то, что заложено
И здесь мы должны совпасть.
Какие навыки наиболее актуальны в 2019 году?
С развитием цифровизации, несомненно, навык работы с информацией, аналитические способности, креативность и гибкость мышления, – digital-навыки выходят на первый план. Это тренд во всем мире.
Лидерство (leadership), понимание бизнеса (commercial awareness) и финансовая грамотность (financial acumen) актуальны как никогда. Сюда же добавлю умение принимать решения в ситуациях неопределённости, умение действовать в неоднозначных ситуациях. Изменения происходят постоянно как в окружающем мире, так и в бизнесе, поэтому эти компетенции становятся всё ценнее.
Какие вопросы уже неактуально задавать на интервью?
Пожалуй, скажу, о чем актуально спрашивать. Узнавайте о реальном опыте кандидата. Что сделал. Какие проекты реализовал, какие выводы сделал и какие результаты получил. Что изменил. Какие навыки прокачал. Смотрите на реальный опыт. Не завышайте требования. Если для данной должности достаточно среднего специального образования, не требуйте у кандидатов наличия высшего.
Как компании стать HR-брендом?
Чтобы тебя выбирали кандидаты, прежде всего нужно создавать позитивный employee experience. Это про доверие, уважение, надёжность. Я думаю, самое главное, чтобы твои слова (о компании) не расходились с делом, а обещания выполнялись, транслируемые вовне ценности действительно «жили». Тогда и внешний образ будет привлекательным.
Что будет с HR через 10 лет?
1. Мы всё чаще слышим о разнообразии кандидатов (diversity). Речь не только о процедуре подбора кандидатов, разнообразных по этническим, половым, расовым, возрастным характеристикам, но о том, насколько мы умеем создать условия для их эффективной работы и прекрасного самоощущения в организации. Это про инклюзивность и условия работы, в которых люди могут оставаться самими собой.
2. Цифровизация и технологический прогресс работают на рекрутинг. Мы уже видим примеры компаний, которые переходят на использование чат-ботов и роботов на некоторых этапах подбора. Индивидуальные face-to-face-интервью переносятся в онлайн- или видеорежим, организации стараются проверить навыки кандидатов в реальных условиях (job tryout).
3. Сложно переоценить ценность и влияние данных (data) и использование предиктивной аналитики на качество принимаемых решений в HR. Другой вопрос, насколько корректными данными мы располагаем и есть ли у нас big data в принципе для анализа. Думаю, многим ещё предстоит большая работа в этом направлении.
Каково работать с миллениалами?
Главное правило работы с Y – регулярный фидбэк. Будьте готовы к обратной связи от них. Они честны, порой прямолинейны, – для многих из нас это тот ещё челлендж и точка роста одновременно. При этом миллениалы испытывают трудности с общением, не всегда способны выстроить отношения. Здесь надо помогать. Есть примеры, когда миллениалы превращаются в наставников для старшего поколения, помогая им разобраться в технологиях, и поддерживают с адаптацией в цифровом мире, и наоборот, старшие коллеги развивают Y с точки зрения эффективного общения. Выигрывают все.
Фото Алмаза Толеке для Informburo.kz
Роснефть
Роснефть – один из лидеров рейтинга желательных работодателей. Она формирует кадровый резерв не только из действующих сотрудников, но и из молодежи, проходящей обучение по программам компании в школах и вузах. Внутренний кадровый резерв разделен на три уровня-эшелона:
топ-менеджмент,
менеджеры среднего звена, замену которым ищут среди линейного менеджмента,
линейный менеджмент, формирующийся из специалистов.
Списки резервистов первого эшелона утверждаются на уровне центрального аппарата управления: этих кандидатов в приоритетном порядке назначают на целевые позиции. Для поддержания и развития уровня компетенций они участвуют в программах ротаций и в ключевых проектах компании.
Отбор кандидатов в резерв проходит в несколько этапов:
отбор по формальным критериям и текущей результативности,
оценка профильных компетенций, аналитических способностей и управленческого потенциала с использованием батареи тестов.
Общая схема развития карьеры сотрудников Роснефти
В «Путеводителе молодого специалиста» Роснефти, который призван помочь новичкам быстро сориентироваться в жизни организации, описана общая схема развития карьеры сотрудников. Она демонстрирует требования к компетенциям, которые ожидает компания от сотрудников разных уровней:
широкий спектр теоретических знаний на старте карьеры,
углубленные специализированные знания по направлению и профессиональный опыт на экспертном уровне,
специализированные знания по направлению на хорошем уровне, профессиональный опыт и управленческие компетенции на верхней ступени управленческого развития.
Таким образом, карьерный путь представляется красивой лестницей вверх.
Советы по поиску сотрудников от «OLX Работа»:
– Размещайте объявления с вакансиями на сервисе с 11.00 до 16.00 – в это время соискатели наиболее активно ищут работу;
– В заголовке объявления указывайте название и описание компании, а также понятное название вакансии, вместо названия из штатного расписания (оно не всегда соответствует реальным требованиям). Это привлечёт наиболее релевантных кандидатов и сэкономит ресурсы;
– Уделите особое внимание описанию условий работы. Только не пишите банальностей про бесплатные печеньки, уютный офис и дружелюбный коллектив
Напишите про ценности компании, реальные возможности для развития и карьерного роста, бонусы и заработную плату.
Вступление
Передача на аутсорсинг неспецифических бизнес-функций и бизнес-процессов сейчас в тренде. Уборщицы от клинингового агентства или охранники из ЧОП давно никого не удивляют.
«Свои» бухгалтеры постепенно освобождают кабинеты, их заменяют люди, с которыми ни разу в жизни не виделся даже директор предприятия. Логичным продолжением бухгалтерии на аутсорсинге видится управление всеми финансами предприятия на аутсорсинге. Но как, черт возьми? Как можно доверить самое святое в бизнесе — деньги — какому-то агентству?
О теоретических и практических аспектах вывода бизнес-функций финансового директора на аутсорсинг состоялся разговор в виртуальной студии. Роль журналиста взяла на себя основатель и руководитель проекта «Radix-L: Управленческие решения для бизнеса» Ольга Лаврова. Ее гостем стала владелец и руководитель Консалтингового центра Профдело Татьяна Никанорова.
Кандидаты с запросами
Иногда приходят люди, которые называют причиной ухода с предыдущего места отсутствие карьерных перспектив.
Если такой кандидат проходит собеседование у человека, который может стать его непосредственным начальником, он точно его не возьмет. Понятно, что через год этот работник уйдет из компании либо начнет подсиживать кого-то из коллег. Кому это нужно?
«Кем я буду? Что вы мне можете предложить?»
Возможно, такие вопросы советуют задавать при поиске работы в США, но у нас они точно не годятся.
Особенно неприятно, когда приходят «большие боссы», которые с ходу говорят, что им нужны в подчинение как минимум 3–4 человека. Имейте в виду, у нас холопов нет.
Вопрос про деньги многое ставит на свои места. Если соискатели объясняют желаемый уровень дохода предыдущим местом работы и тем, что не хотят получать меньше (а то и даже +Х%), нам непонятно, почему мы должны столько платить?
Аргументы в виде жалоб на свои расходы (аренда, ипотека, кредиты, развлечения, машина) не работают — нам сразу становится понятно, что люди будут требовать повышения, как только расходы вырастут.
Правильно будет отталкиваться в этом вопросе от рынка и от собственной добавленной стоимости.
Вообще, мы заметили, что чем кандидат моложе, тем выше его зарплатные ожидания, особенно если он выглядит как хипстер. Но ваши расходы — это не наша проблема.
Обеспечьте сотрудникам карьерные возможности
Среди причин смены работы сегодня в безусловных лидерах отсутствие карьерных и профессиональных перспектив. Стоит отметить, что всего 3-4% покидают компанию, потому что работодатель не поддерживает удаленный формат.
Читайте по теме: Эффективная коммуникация на удаленке: определяем стиль работы сотрудников
То есть слухи о том, что люди сейчас в большинстве своем приверженцы удаленной работы и что если их позовут в офис, они резко начнут думать об увольнении, не оправданы.
Как мы видим, значимость этого фактора преувеличена: да, хотелось бы удаленно, но для большинства это не причина ухода.
Отсутствие профессиональных и карьерных перспектив — топ причин смены работы
Снижение зарплаты как причину увольнения отметили только 14%. То есть финансовая мотивация сейчас далеко не на первом месте.
Нам казалось, что специалисты покидают компании из-за пересборки процессов и переформатирования бизнеса:
- сокращений,
- смене функционала,
- логистических потоков,
- партнеров.
Но выяснилось, что это не настолько значимый фактор. Главный тренд — люди смотрят в будущее, ищут перспектив и хотят иметь уверенность в завтрашнем дне.
Предпосылки создания проекта
У проекта было несколько ключевых предпосылок, которые в дальнейшем уточнялись и подтверждались результатами проведенных исследований и опросов.
В рамках организационной трансформации ПАО «Газпром нефть» переходит на новые модели управления, в том числе внедрение продуктового подхода – гибкого способа организации работы, основанного на локализации достаточных ресурсов, необходимых для достижения целевых метрик продукта с последовательным приращением предоставляемой
ценности
.
Для нас было важно:
-
Сформировать роли и навыки будущего (профилирование, подготовка, замещение).
-
Создать правила для формирования гибких команд.
Текущие задачи, стоящие перед бизнесом, требуют быстрого и гибкого формирования временных и постоянных команд на основе необходимого опыта и компетенций, вне зависимости от подразделения или фактического местонахождения сотрудника. Руководители должны иметь инструменты и рабочие принципы формирования таких команд, а сотрудники – инструменты поиска и присоединения к таким командам в рамках профессионального развития и построения карьерных треков.
Удовлетворить запрос на прозрачность и самостоятельное управление карьерой.
Проведенные исследования показали ряд «болевых точек» в управлении карьерой: по мнению сотрудников, карьерные продвижении не были прозрачными; менее чем у половины сотрудников была определена карьерная цель. Исследование социально-психологического климата показало низкую удовлетворенность карьерными возможностями.
Устранить организационные, информационные и технологические барьеры для построения карьеры.
Процесс внутреннего найма (замещения вакантных позиций сотрудниками компании) не был стандартизирован. Позиции закрывались не по выработанным правилам и алгоритмам, а на усмотрение нанимающего руководителя. Встречались даже случаи внутреннего «хэдхантинга» в обход руководителей и HR.
Менее трети сотрудников знали, где найти информацию о вакансиях на внутренних ресурсах. Участие во внутреннем конкурсе ассоциировались у сотрудников с негативными эмоциями.
«Раздолбаи»
Мы договариваемся с ними о собеседовании, они соглашаются, а в назначенный день не звонят и не пишут.
Или уже на этапе назначения интервью начинают диктовать условия.
Одна девушка позвонила эйчару в пятницу в 20:00, в понедельник-вторник приходить отказалась, сказала, что может только в среду и только в 10 утра.
А во вторник вечером написала, что сможет приехать только к 11. В результате в договоренное время не явилась и лишь в 12:00 прислала письмо, что только что вышла от заказчика.
Технический директор прождал соискательницу два часа, и совершенно напрасно.
После того как специалист по подбору кадров написала ей письмо, пытаясь выяснить, зачем она откликается на вакансию, не будучи заинтересованной в работе, она стала страшно извиняться. Ей назначили новое время.
Стоит ли говорить о том, что девушка так и не пришла…
Как можно чаще давайте обратную связь
Любопытные ответы мы получили на вопрос о доверии к руководству:
- Большинство (44%) респондентов ощущают, что дела в компании хуже, чем им транслируют сверху.
- Значительное количество (20%) опрошенных вообще не понимают, что происходит.
Большинство респондентов чувствуют недоверие к руководству
Цифры говорят о том, что персонал находится в состоянии тревоги и неопределенности. Не получая обратную связь или получая ее в искаженном виде, люди начинают строить догадки — часто негативные. Это неизбежно отражается на производительности и эффективности труда, а значит, приводит к денежным потерям.
Именно поэтому (и особенно сейчас) важно давать качественную и регулярную обратную связь на всех уровнях. Читайте по теме: Качественный фидбэк
Как правильно давать эффективную обратную связь людям
Читайте по теме: Качественный фидбэк. Как правильно давать эффективную обратную связь людям
Отдельное внимание в этом вопросе стоит уделить HR службам, которые, как мы видим, тоже по большей части не видят картину целиком. А ведь именно HR выполняет роль посредника между руководством и кадрами — транслируют ситуацию и помогают бизнесу выстроить отношения с персоналом
Интересны цифры и по уровню занимаемых позиций.
- Больше половины специалистов начального звена ощущают, что ситуация хуже, чем говорит руководство. У 22% нет понимания, что происходит в компании, и приблизительно столько же (23%) согласны с тем, что слышат.
- Менеджеры среднего звена по большей части не доверяют словам руководства (44%), 29% согласны с тем, что слышат, и 22% не имеют понимания ситуации.
- Представители топ-менеджмента в основном согласны с тем, что транслируют руководители и собственники бизнеса — 51%. Ощущают, что хуже, 32% опрошенных, и только у 13% нет понимания.
Ситуация осложняется сверху вниз — на каждом последующем уровне все меньше понимания и больше недоверия
Читайте по теме: Почему мы хотим получать обратную связь, но боимся ее давать
Для каждого звена эффективны свои методы донесения информации, которые можно (и нужно) плавно интегрировать в корпоративную культуру. Это позволит исключить ощущение информационного вакуума и снизить тревожность сотрудников.
Подведем итоги
Рынок труда меняется с невероятной скоростью
Поэтому крайне важно «поймать» основные тренды и посмотреть на ситуацию в целом, в том числе глазами сотрудника или кандидата, чтобы вовремя перестроиться, найти «узкие места» и выделить зоны развития. . Исследования рынка — уникальный инструмент, позволяющий опираться на цифры и факты в построении кадровой политики и адаптации ее под конкретную задачу
Исследования рынка — уникальный инструмент, позволяющий опираться на цифры и факты в построении кадровой политики и адаптации ее под конкретную задачу.
Надеемся, что в эти непростые времена наше исследование и выводы из него помогут сориентироваться как руководителям бизнеса, так и HR-службам.
Иллюстрации предоставлены автором
Фото на обложке: Unsplash