Схема организационной структуры предприятия

Предъявляемые требования

Организационная структура есть выражение формы кооперации и разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие на функционирование предприятия. При более совершенном типе управления — эффективнее воздействие на объект управления и, соответственно, выше результат работы предприятия. Поэтому, структура должна соответствовать определенным требованиям: 

Организационная структура управления малых предприятий 

Оргструктура частично средних, малых и сверхмалых предприятий имеет следующие характеристики: 

• низкое разделение труда, что зачастую является причиной перегруженности работников из-за совмещения большого количества служебных обязанностей; 
• непосредственное участие руководителя в производстве; 
• практически отсутствует деление на отделы;
• имеют место прямые короткие информационные каналы между работниками;
• между работниками преобладают неформальные отношения;
• работа координируется непосредственно работниками путем прямых согласований;
• все вышеперечисленные характеристики предполагают высокую организационную гибкость на изменение спроса, а так же другие изменения. 

Главное правило при создании структуры управления: создавать как можно меньше уровней управления и кратчайшую цепь команд.

Схема распределения объемов работы в организации по направлениям.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ	НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Схема распределения базовых задач в подразделении.

РАБОТНИКИ	БАЗОВЫЕ ЗАДАЧИ

Преимущества эффективной организационной структуры предприятия

Создание организационной структуры — сложный и трудоемкий процесс. Но усилия стоят результата. Желательно прописать оргструктуру до открытия бизнеса. Если предприятие уже работает, схема поможет повысить эффективность бизнес-процессов.

Как четкая оргструктура помогает управлять компанией:

• закрепляет схему принятия решений;

• разграничивает зоны ответственности;

• защищает от дублирования функций;

• помогает видеть карьерные перспективы.

 Представим ситуацию: отделу производства нужны материалы, закупками занимается отдел снабжения. На этом примере разберем преимущества эффективной оргструктуры и посмотрим, как она работает.

Ежедневно сотрудники компании выполняют сотни рутинных задач, для большинства из которых можно прописать четкие алгоритмы. Тогда всем будет понятно: кто раздает задания, кто выполняет, а кто контролирует результат. Такая схема принятия решений ускорит и упростит работу.

В нашем примере отдел производства поставит задачу отделу снабжения закупить материалы. Снабженцы выполнят задание: найдут поставщиков и соберут коммерческие предложения. Руководитель отдела снабжения проконтролирует цены закупки.

Организационная структура показывает, кто и за что отвечает, каких результатов руководство ждет от участников команды

Невозможно одновременно контролировать все бизнес-процессы, поэтому сотрудникам важно понимать, как ограничены их зоны ответственности

Вернемся к примеру.

Вот как распределяется ответственность:

• производству нужно вовремя заявить потребности; 

• снабженцы должны в установленные сроки найти подходящие материалы; 

• руководитель отдела следит, чтобы цены не вышли за рамки бюджета. 

Оргструктура разграничивает обязанности сотрудников, чтобы функции не дублировались. Это позволяет не только избегать ненужной работы, но и экономить зарплатный фонд. В отделе производства нет собственного специалиста по закупкам — эти задачи выполняет только отдел снабжения.

Когда сотрудники четко представляют организационную структуру, им легче оценить карьерные перспективы. Понятно, до какой должности можно дорасти вертикально или на какую позицию передвинуться по горизонтали. И наоборот — руководители понимают, где искать кадровый резерв. В каком отделе могут быть подходящие специалисты, готовые занять открывшуюся вакансию.

В нашем условном примере снабженцы могут дорасти до начальника отдела. Специалисты производства, которые разбираются в материалах, могут перейти в департамент закупок.

Ошибочно думать, что структура нужна только крупному бизнесу. На самом деле в небольших стартапах сотрудники также могут путаться в обязанностях и делать одинаковую работу. Поэтому имеет смысл создать четкую оргструктуру и познакомить с ней персонал.

Этапы построения организационной структуры

Когда определились с типом организационной структуры, можно приступать к построению и реализации.

Этапы разработки организационных структур: 

1. Структурирование бизнес-процессов. Сначала нужно понять, какая форма управления исторически сложилась в организации. Для этого выделяют и изучают основные бизнес-процессы. Определяют, какие участки работают эффективно, а какие функции «проседают». 
2. Опрос сотрудников. Выясняют, какие функции выполняют специалисты, кому подчиняются, от кого получают задачи и кому отчитываются о результатах. Этот этап выявляет несоответствие компетенций и обязанностей персонала. 
3. Составление новой схемы управления. Специалистов перераспределяют в соответствии с функциями и уровнем подчиненности. При необходимости переводят в другие отделы, объединяют или разделяют департаменты, снимают с сотрудников часть работы или расширяют обязанности. Может выясниться, что в компании недостаточно персонала, тогда нужно дополнить штат. 
4. Установление полномочий руководителей. Менеджеры всех уровней должны понимать, какие решения они могут принимать самостоятельно, а что согласовывать с вышестоящим руководством. Остальным сотрудникам также нужно разъяснить на каком уровне принимаются решения. 
5. Построение связей между структурными подразделениями. Определяют, как взаимодействуют департаменты при выполнении рабочих задач. Выстраивают схему документооборота. 
6. Закрепление оргструктуры. На заключительном этапе составляют документ, который описывает систему управления предприятием, а также утверждают должностные инструкции сотрудников.

Типы организационных структур предприятия

Тип концептуальной структуры работы предприятия обусловлен его предназначением. Он может быть представлен как уже существующей традиционной разновидностью, так и определяться новаторским подходом. Руководитель здесь может проявить фантазию, находясь в поисках оптимальных решений. Но, несмотря на творческий потенциал руководства, существует ряд определенных типов, считающихся традиционными:

1. Линейная организационная структура. Это самый простой вариант распределения обязанностей, который отличается группой разноуровневых инстанций. Решения в данном случае принимаются сверху вниз. К преимуществам такого распределения обязанностей относят формирование хорошей дисциплины, а также очевидную долю ответственности каждого сотрудника. Недостатками считаются перегруженность руководящего лица и возможность влияния на него отдельными исполнителями. Но при этом все решения принимаются быстро.

2. Линейно-штабная организация. Отличается наличием линейных руководителей и подразделений, не решающих вопросы самостоятельно. Их деятельность направлена на оказание помощи линейному менеджеру. К плюсам относят быстрое выполнение задач. Полностью исключена перегруженность руководителя. Часть обязанностей сконцентрирована на линейных помощниках, осознающих значимость своей работы для общего блага.

При линейно-штабной организации труда минимизирован риск проявления массовых недовольств, так как за работу отвечает большинство. К недостаткам относят возникновение путаницы среди сотрудников в вопросах распределения ответственности. Высок риск появления разногласий среди руководящей верхушки. Из-за многочисленного штата сотрудников принятие решений осуществляется медленнее, требуются немалые средства на заработную плату.

3. Функциональная структура. Базируется на классификации сотрудников, исходя из выбранной ими профессии. Это относится как к исполнителям, так и к руководящей верхушке. Очевидные преимущества здесь – профессионализм сотрудников, прозрачность в подчиненности. При данном раскладе каждый сотрудник осознает, что функция любого представителя одной команды одинаково важна.

Это исключает необходимость дублировать указание, что положительно сказывается на эффективности и скорости работы. К недостаткам можно отнести возможность отсутствия взаимопонимания среди сотрудников. Поскольку ключевым звеном является специалист, то в случае расширения компании сложно осуществить контроль за каждым. Высок риск появления людей, работающих в свою пользу.

4. Дивизиональная структура. Базируется на создании организационных подразделений, осуществляемом на основе рыночных продуктов или географического положения. Здесь выделяют также продуктовую структуру, сформированную вокруг различных продуктов. Когда предприятие выпускает три различных продукта, то будет и три подразделения.

Плюсами данной структуры можно назвать быстрое принятие решений и отсутствие взаимосвязи между подразделениями, что исключает сбой работы всей системы в случае появления проблем в работе с определенным продуктом. К недостаткам относят сложность достижения единой цели для всех структурных подразделений, поскольку каждый будет заинтересован в развитии своего продукта.

5. Рыночная структура. Штат формируется в зависимости от рынка, где работает компания. К плюсам относят возможность быстро реагировать на все рыночные изменения. Недостатками считается высокая вероятность появления острой конкуренции и сложность определения производительности и эффективности. Рыночной структуре близка географическая. Это формирование офисов в различных местах.

6. Матричная структура. Это объединение продуктовой и функциональной разновидности структур. Эта структура считается одной из самых сложных. Ее отличительной особенностью является подчинение исполнителей двум и более руководителям в пределах одного уровня.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к
организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением
технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде
всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную
самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя
за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе
структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль
деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных
структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (Рис.3 ).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой
являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,
возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация
по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по
выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская
специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.
В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись,
начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями
  с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально
  удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию
  на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно
  — штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они
  становятся «центрами получения прибыли», активно работая по
  повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой
  вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения
  — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании
  — 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов
  компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие
  для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев,
  плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений
  и т. д. ;
• дублирование функций на разных «этажах» и
  как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная
  структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки
только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном
окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре
возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
  и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации,
  специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных
  комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
  управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается
  одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
  горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу
  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
  двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
  и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены
в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале
ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог
Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий
  уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности
  работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников
  по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности,
  обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей
  и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками
  своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и
  увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными
  требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами,
получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее
распространенным типом такой структуры является линейно — функциональная
(линейная структура).

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

• определять зоны ответственности по каждому подразделению;
• распределять обязанности между исполнителями;
• устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
• определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании

Организационная структура предприятия — определение

Традиционно считается, что качество производства предприятия зависит от стараний его сотрудников. Но специалистами уже доказано, что залогом успеха является правильно организованная структура работы компании в целом. У теоретиков это получило название «организационная структура».

Под этим понятием подразумевается тщательно продуманная схема организации всего предприятия, от руководящих лиц до исполнителей. С данной схемой необходимо определяться на начальной стадии планирования бизнеса.

Отталкиваться нужно от намеченных бизнес-целей, а также от планирования нужных для этого подразделений. После планирования концепции будущего предприятия осуществляется подбор кадров, отвечающих за реализацию намеченных целей.

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут

Характеристика и сущность

Проще говоря, организационная структура предприятия представляет собой важный бизнес-план, являющийся фундаментом работы всей компании. Этот план дает ясное понимание, как она будет работать и по какому пути развиваться.

В процессе деятельности предприятия определяются сильные и слабые стороны организационной структуры, что требует определенных корректировок изначально спланированной концепции.

Кроме того, правильная организационная структура объединяет участников стремлением к единым целям.

Основные проблемы при построении организационной структуры

Создание и внедрение организационных структур само по себе не является целью. Нужно, чтобы система приносила пользу компании: повышала продуктивность сотрудников и делала бизнес эффективнее. Если работа, наоборот, усложняется, необходимо найти и устранить ошибки.

Лишние уровни управления замедляют бизнес-процессы, затрудняют обмен информацией между отделами и мешают оперативно принимать решения. В этом случае иерархическую схему нужно упростить. Цепочка коммуникации от рядового сотрудника до топ-менеджера должна быть как можно проще и прозрачнее.

Еще одна распространенная проблема — неверное распределение обязанностей. Например, задачи сотрудника не соответствуют его компетенции. Одни специалисты перегружены, а у других недостаточно работы. Руководители отделов должны отслеживать результаты подчиненных, вовремя перераспределять обязанности или нанимать дополнительный персонал.

Негибкая система мешает развитию предприятия. Поэтому, когда бизнес масштабируется, организационную структуру нужно пересматривать и адаптировать под новые условия.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция
проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в
системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение
новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия
рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых
имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются
трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается
руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление
проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование
и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения
проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников,
переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной
основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать
как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так
и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион
(отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала
  по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым
  качествам руководителя проекта, который должен не только управлять
  всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта
  в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов
  в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого
  целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях
с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности
воплощения принципов современной философии качества определяются формой
управления проектами.

Как строится организационная структура предприятия

До разработки оргструктуры компании ее владельцы совместно с руководителем должны определить возможные пути бизнеса, назначить ответственных за развитие определенных секторов. Для этого:

1. Разрабатывается стратегический план на срок от трех или более лет, где указывается предполагаемый объем инвестиций, какие услуги или продукты будет производить компания, масштабы ее развития, возможные пути продвижения.
2. При наличии нескольких направлений деятельности проводится их сегментация с разработкой системы менеджмента и подотчетности.
3. После анализа стратегических, текущих задач определяются центры ответственности, обязанности распределяются по отделам, группам или департаментам.

По классической модели Макса Вебера организационная структура организации строится на следующих принципах:

1. Распределение обязанностей в соответствии со специализацией	Работникам поручают обязанности, соответствующие их компетенциям и уровню квалификации.
2. Иерархическое построение	Каждый менеджер должен руководить вверенным в его подчинение звеном или отделом. Сотрудники – иметь четкое понимание, какие распоряжения выполнять.
3. Общие правила и стандарты	Все работники должны руководствоваться общими правилами и стандартами, утвержденными для их должностей.
4. Беспристрастность, отсутствие личного интереса в выполнении должностных обязанностей	Личные симпатии не должны влиять на процессы принятия решений.
5. Возможность карьерного роста и защита от произвола начальства	Руководитель не может уволить сотрудника, чьи профессиональные, личные качества соответствуют занимаемой должности, без веских оснований. Продвижение работника по службе происходит при повышении его квалификации.

Среди основных характеристик оргструктур нового времени выделяют такие черты, как сложность, формализация, централизация. Сложность схемы управления зависит от количества элементов. На данный параметр оказывает влияние степень специализации, количество уровней в структуре управления, особенность расположения и взаимодействия ее подразделений.

Для обеспечения эффективной деятельности оргструктура компании должна подчиняться производству и изменяться вместе с ним, отражать объем полномочий и функции сотрудников, а также особенности внешней среды, в которой действует предприятие.

***

Основные типы организационных структур и их особенности

Каждое предприятие уникально — сфера деятельности, традиции компании и другие особенности влияют на оргструктуру. И все-таки среди многообразия схем управления можно выделить несколько типовых. Далее расскажем о каждой модели, разберем плюсы и минусы.

Функциональная

Предприятие разбивается на подразделения, каждое из которых выполняет свою функцию. Например: отдел продаж, отдел маркетинга, инженерная служба, логистическая служба и т. д. Во главе подразделений стоят функциональные менеджеры — директора или начальники отделов. Рядовые сотрудники подчиняются своему профильному руководителю.

Такую модель выбирают компании, у которых несколько сфер деятельности или видов продукции. Функциональную структуру часто сочетают с линейной иерархией внутри подразделений. Отдел продаж, отдел маркетинга и отдел снабжения могут объединиться в коммерческий департамент. Отделами руководят линейные менеджеры, которые подчиняются коммерческому директору.

Дивизиональная

Во главе системы находится топ-менеджер или владелец бизнеса, который занимается стратегическим планированием и общим управлением. Остальные сотрудники разделены на дивизионы — группы по территориальному или продуктовому признаку. Внутри каждого дивизиона одинаковый набор отделов.

Такая структура подходит для компаний, у которых несколько филиалов или товарных групп. Например, предприятиям розничной торговли: в каждом магазине есть продавцы, склад, бухгалтер, которые подчиняются директору. А всеми магазинами, в свою очередь, руководит управляющий сети.

Матричная

Одна из самых сложных структур. Сочетает признаки функционального и дивизионального типа, при этом обладает высокой степенью адаптивности. На предприятии одновременно существуют постоянные функциональные подразделения и отдельные проекты, в которые специалистов привлекают по необходимости. Сотрудники могут подчиняться одновременно руководителю своего отдела и куратору проекта.

Схема подходит для компаний, которые занимаются научными исследованиями и разработкой новых технологий. Например, предприятиям авиастроения, фармацевтической отрасли, IT-стартапам.

 

Проектная

Формируется на время выполнения нетипичных или непрофильных проектов. Например, для участия в отраслевой выставке собирают команду из сотрудников разных отделов. Когда задача будет выполнена, группу распустят.

Компетенций штатных сотрудников не всегда достаточно для реализации проектов. Поэтому руководство может привлекать сторонних специалистов — по совместительству или на условиях аутсорсинга.

Сетевая

Сочетает признаки матричной и дивизиональной систем. Отличается высокой степенью автономии отдельных департаментов. Это могут быть даже самостоятельные юридические лица, подчиняющиеся общему центру управления. Например, в структуру холдинга могут входить: производственная компания, торговый дом, организация-перевозчик и т. д. Каждое подразделение — это самостоятельный бизнес, который может быть прибыльным или убыточным.

Схема структуры с описанием на примере

Самым простым способом организации структуры предприятия считается линейный способ. Он преимущественно подходит для организации управления небольшим бизнесом, например, магазинчиком или небольшой строительной фирмой.

Одним из самых сложных способов является смешанная структура организации, особенно, если она состоит из нескольких филиалов. Сюда относят организацию управления банками или заводами, специализирующимся также на самостоятельном выпуске необходимых деталей к своей же продукции. Филиалы можно назвать дивизиональными подразделениями, их деление осуществляется по региональному принципу. При этом валютные расчеты чаще всего ведутся через главный офис.

Кроме того, для банка характерна конкретная вертикаль власти. Когда сотрудник выполняет учет каких-либо операций, то он подчинен требованиям бухгалтерии главного офиса. В случаях с реализацией плана по получению прибыли все многоуровневые структуры подчиняются требованиям головного офиса, выполняющего роль управленца.

Типы организационных структур управления предприятием

На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу. 

Функциональная — вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности. 

В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия.

Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше.

Дивизиональная  структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования  должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы.

Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже представлен матричный тип.

Комбинированная  структура  – группирование по различным критериям.