Чек-лист: проверь, насколько ты эффективный сотрудник

Как повышение результативности ведёт к росту эффективности

В идеале вам нужно стремиться создать команду, которая будет и эффективной, и результативной. Однако всем нужно с чего-то начинать, и попытки внедрить обе методологии сразу могут не привести к желаемому результату. Поэтому сначала решите проблему результативности, а затем начинайте работать над эффективностью.

Возводя в приоритет результативность, вы гарантируете, что ваша команда будет работать над инициативами, способствующими достижению соответствующих целей компании. Когда же результативность будет налажена, можно приступать к оптимизации эффективности, иными словами выполнять ту же самую работу, но за меньшее время.

Возьмём, например, проект, который совместно реализуют отделы творческих разработок и веб-дизайна. Цель — переработать дизайн целевой страницы компании, чтобы лучше доносить её ценностные ориентиры до клиентов. Поначалу эта команда является неэффективной и нерезультативной. У неё нет чёткого понимания ценностных ориентиров компании и того, и того, какую пользу они приносят клиентов или какие материалы на целевой странице должны быть самыми заметными.

Команда начинает предпринимать действия по решению проблемы результативности и приведению всех к общему знаменателю. Они приобретают платформу для управления работой, чтобы наладить обмен информацией между разными уровнями организации и связать отдельные инициативы с более широкими целями компании. Теперь, обладая более чётким представлением о глобальной стратегии, команда может создать целевую страницу, которая лучше всего представляет компанию и помогает клиентам.

Команда ещё не в полной мере эффективна. Она довольно долго готовила и запускала проект, а процесс проверки отнял больше времени, чем хотелось. Сначала сосредоточившись на результативности, команда обеспечила соответствие ожидаемого результата проекта целям компании. Следующий этап — стать быстрее и эффективнее.

Сотрудники A-, В- и С-players

В 80-е годы в HR-среде начала распространяться система категоризации сотрудников на A-, В- и С-players. Автором системы является экс- генеральный директор General Electric Джек Уэлч. Согласно Уэлчу, A-players – это своего рода «люди высшего сорта», высококомпетентные и разделяющие ценности вашей компании, готовые работать сверхурочно и не вылезать из командировок, нацеленные на результат и понимающие, что их доход будет напрямую связан с результативностью их работы.

В-players – это надежная опора любой компании. Это люди, тщательно выполняющие свои обязанности, люди, на которых всегда можно положиться. Они вряд ли будут жертвовать личным временем и личной жизнью ради работы, однако в рабочее и хорошо оплаченное сверхурочное время они будут работать так, чтобы сделать свое дело хорошо.

С-players, по Уэлчу, это случайные или даже токсичные люди, которые не справляются со своими обязанностями и тянут назад всю компанию. Причины могут быть разные: недостаток профильного образования или практических компетенций, несогласие с ценностями компании или другие приоритеты, вынужденное трудоустройство из-за нехватки денег или просто склочный характер. А вот результат одинаков: такие люди не работают толком сами и часто мешают другим.

Каким образом каждая из категорий сотрудников влияет на результативность бизнеса и как сформировать из них успешную команду? Попробуем разобраться.

Что важнее: делать средне по качеству, но много или делать мало, но круто

Чаще всего эффективность важнее продуктивности. Ведь качество превыше объёма выполненных задач. Зачем много текстов, если они неинтересные и нечитабельные? Больший результат принесут практичные, полезные и увлекательные материалы. Но оба показателя важны, чтобы проверить результативность сотрудников.

Многие руководители и коллективы стремятся к высокой продуктивности. Насколько это обоснованно? Фактически этот показатель не всегда важен, однако при отслеживании результатов он все равно необходим.

Продуктивность показывает примерное количество выполненных задач, а эффективность уточняет, насколько успешно сотрудник может справиться с ними.

В 2020 году Hubstaff провели исследование продуктивности для своих клиентов. Оно показало, что средний уровень активности персонала составлял 49,6%.

С одной стороны, это число показывает, что технически они проводят немного времени за работой. В цифрах это выглядит непродуктивно.

Но за это время они приносили результат и получается, что достигли поставленных целей, используя меньше половины рабочего времени. Выходит, они работают чрезвычайно эффективно.

К сожалению, многие руководители упускают из виду эффективность и отслеживают только продуктивность. Хотя, если компания начнет собирать детализированные данные, она сможет, например, прогнозировать расходы на сверхурочные.

Структура EVP

Продвинутая и конкурентоспособная организация создаёт уникальное предложение, которое подходит именно её команде, которое состоит, как правило, из следующих компонентов:

Компенсации и льготы. Компенсации включают базовую зарплату, бонусы, премии, вознаграждения за достижение определённых целей и т. д. В перечень льгот могут входить медицинская страховка, пенсионные программы, оплачиваемые отпуска, корпоративные скидки и другие дополнительные плюшки, которые делают работу в компании привлекательной с финансовой точки зрения.

Карьерные возможности. Этот элемент описывает потенциал для профессионального и карьерного роста внутри компании

Важно, чтобы сотрудники видели перспективы развития и продвижения, а также имели доступ к обучению и тренингам, которые помогут им улучшить свои навыки и компетенции. Четкий план карьерного развития и программы наставничества могут стать сильным мотивационным фактором и привлечь талантливых специалистов, желающих строить долгосрочные карьеры в компании.

Культура и рабочая среда

Культура компании может включать открытую коммуникацию, обмен опытом, поощрение инноваций и инициативы, а также разнообразные возможности для развлечения и тимбилдинга (командообразования). Оценка работы сотрудников и высокая оценка их достижений также являются важными факторами, которые способствуют высокой мотивации и удовлетворенности персонала.

Метрики для анализа

Оценить качество работы сотрудника и всего штата можно, учитывая несколько метрик. Все предложенные далее варианты помогут не распыляться на множество факторов, ориентируясь только на ключевые вопросы.

Планы и реалии

Выявить проблемы работы команды можно по результатам завершенного проекта. В ходе использования данной метрики анализируется ранее составленный план и то, что получилось «на выходе».

Пример – компания решила внедрить новые технологии при реализации проекта. Это несколько затормозило скорость работы над задачей, но конечный результат превзошел все ожидания. В описанном случае нецелесообразно говорить о неэффективности труда.

Анализ метрики «планы/результат» позволит понять, на что на самом деле способен штат. Если выполняется малый процент запланированного, самое время задуматься, в чем заключается такой исход. Может, у сотрудников не хватает опыта или навыков, а иногда процессу развития мешают личные конфликты и неграмотно организованный график.

Рабочий цикл и его выполнение

Agile метрика используется в разных сферах деятельности для оценки команды и ее результатов труда. Данная система предусматривает:

тщательный анализ работы, предстоящей для выполнения проекта;
разделение плана на более мелкие составляющие;
поручение небольших «блоков обязанностей» отдельным членам команды.

Дробление задачи на подзадачи – отличный способ отслеживания результативности. Руководитель сможет понять, кто и как справляется со своими обязанностями, на каком моменте и почему возникли затруднения.

Стоит запомнить одно простое правило: чем короче рабочий цикл, тем быстрее и лучше трудятся кадры. Такой вариант особо важен для проектов с весьма сжатыми сроками и сложной первоначальной структурой.

Значимость посещаемости

Во время командной работы оценивается не только итоговый результат всего штата, но и личные показатели труда каждого отдельного его члена. Огромную роль здесь играет посещаемость.

Если сотрудник отсутствует на работе долгое время, а эффективность выполнения проекта снижается не слишком сильно – такой подчиненный малоэффективен. От подобных кадров со временем избавляются.

Нужно учесть, что отсутствие «значимых» кадров сильно стопорит развитие проекта и его завершение. В данном случае руководителю предстоит поинтересоваться, почему посещаемость сотрудников падает. Может, все дело в выгорании или наличии какого-то заболевания. Тогда предстоит принять соответствующие меры поддержки.

Ошибки и дефекты

У следующей метрики наблюдается весьма активное применение в разработке программного обеспечения и информационных технологиях. В ходе нее нужно оценить возникшие в процессе работы баги, ошибки и сбои. А еще – разработать концепции, которые в будущем позволят выпускать более совершенные продукты.

Здесь на помощь придет «обратная связь». Пример – общение с целевой аудиторией и отзывы заказчиков. Тестирование (особенно при разработке ПО) тоже играет немаловажную роль.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса. Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления. Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю. Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления). Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;
выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;
установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.

Для начала: два определения EVP

В 2021 году есть два определения EVP: традиционное и современное. Первое звучит так:

Ценностное предложение работодателя – это набор материальных и нематериальных выгод, которые компания может предложить сотруднику/кандидату в обмен на его скилы. Оно дает человеку понимание того, что он получит от работы с вами, а также помогает развивать бизнес, привлекая и удерживая нужные таланты.

Второе – более современное:

Ценностное предложение работодателя – экосистема поддержки, признания и ценностей, которую компания предоставляет сотрудникам, чтобы максимально раскрыть их потенциал на работе.

Ключевое отличие этих двух понятий заключается в том, что EVP следует рассматривать не как двустороннюю сделку, а как набор выгод работодателя, которые повышают вовлеченность сотрудников и раскрывают их лучшие качества.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma

Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности
и принимаю Пользовательское соглашение

Вы подписаны!

EVP и бренд работодателя: в чем отличие

На первый взгляд может показаться, что EVP и бренд работодателя – одно и то же. Несмотря на то, что они имеют много схожестей и у них есть существенное отличие. Попробуем разобраться

Бренд работодателя – это то, чем известна компания. Иными словами – это УТП (Уникальное Торговое Предложение) организации или сообщение, которое вы используете, чтобы обратиться к кандидатам, сотрудникам, клиентам, партнерам. Хорошо развитый бренд работодателя показывает вашу конкурентоспособность и место на рынке.

EVP же напрямую связан с преимуществами и выгодами, которые предлагает компания. Несмотря на то, что развитый бренд работодателя может привлечь потенциальных сотрудников, именно EVP убедит кандидатов в том, что они хотят работать в компании, а сотрудников в том, что они не хотят никуда уходить.

Самый оптимальный вариант – это когда ваш бренд работодателя и EVP дополняют друг друга. Например, представим некую компанию N, у которой главная составляющая корпоративной культуры – это проявление творчества и креативности во всем. Следовательно, при создании EVP нужно подумать, как в компании поощряется проявление сотрудниками креативного подхода и какие дополнительные выгоды вы можете предложить.

Чем может помочь Projecto при оценке эффективности работы сотрудников?

Projecto – это удобный и по-настоящему мощный органайзер для руководителей и сотрудников. Он облегчает процедуры планирования, постановки и контроля любых задач.

О многих функциях мы писали ранее, например, о том, как Projecto помогает эффективно работать с проектами, структурой компании, делегированием и с профилями (личными карточками).

Планомерное развитие компании зависит не только от сотрудников и руководителей, но и от инструментов, которыми они пользуются. Более того, такие инструменты во многом являются залогом успеха бизнеса, высвобождая у управленцев массу свободного времени и оптимизируя их рабочую среду.

Основной способ качественно оценить деятельность подчинённого – проверить выполнение поставленных ему задач.

Projecto позволяет:

Настраивать итоговые и промежуточные отчёты.
Просматривать структуру задач, в любой момент знать, кому они перепоручены/делегированы.
Найти похожие или задублированные задачи/проекты.
Наглядно отображать график занятости любого сотрудника предприятия (в личном и общем календаре).
Получать доступ к истории и профилям каждого работника организации.

В любой момент времени вы (и одновременно с вами все сотрудники, наделенными правами доступа) будете знать, что делал, делает и будет делать подчинённый. Кому поручена и перепоручена задача, как она выполняется, какие были получены результаты или почему цель не может быть достигнута.

Пример оценки работы сотрудника руководителем

Рассмотрим воображаемую компанию «АВС», занимающуюся разработкой и внедрением программного обеспечения: Иван Иванов — руководитель отдела разработки, Пётр Петров — его начальник и директор IT-направления. Ниже представлен пример оценочного листа — блоки могут отличаться, в зависимости от ваших задач. Руководитель вписывает в документ свою обратную связь по каждому пункту.

Оценка сотрудника-2023

Сотрудник: Иван Иванов

Руководитель: Пётр Петров

Дата: 01.04.2023

Предыдущая оценка

Обязанностью Ивана было пройти дополнительное обучение, получив степень МВА, для улучшения управленческих навыков и дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Иван приступил к 2-годичному курсу в РАНХиГС по направлению «Информационный менеджмент», что соответствует его амбициям, отражённым в предыдущей оценке.

Качество работы

В этом году Иван воспитал опытных программистов, способных самостоятельно работать и проверять сотрудников уровня junior и стажеров. Коды стали более универсальными и простыми. Количество нареканий клиентов значительно уменьшилось.

Решение проблем

Иван блестяще справлялся со всеми поставленными задачами, умело делегируя полномочия подчинённым и определяя область ответственности. В результате находилось оптимальное решение каждой проблемы в кратчайшие сроки.

Коммуникация

Команда понимает Ивана с полуслова. Отзывчивый и внимательный, он всегда поддержит разработчика, которому нужна помощь.

Посещаемость

По сравнению с прошлым годом, Иван улучшил показатели посещаемости, приходя в назначенное время и не тратя его попусту. Соблюдение дедлайнов проектов по-прежнему на высоте.

Области для улучшения

Иван полностью сосредоточен на своем отделе, не стимулирует общение вне узкого круга подчинённых

Если он планирует развиваться в управленческом сегменте, ему следует чаще обращать внимание на остальных коллег.

Цели на следующий год

Ивану нужно продолжить курс МВА, завершение которого планируется в 2024 году. Также ему необходимо работать над общением с коллективом вне своего отдела. Рекомендуется его участие в корпоративных тренингах и мероприятиях, направленных на тимбилдинг.

Мнение сотрудника

Иван считает, что заметно улучшил показатели предыдущего года. Он рад возможности получения дополнительного образования и признаёт наличие проблемы в общении с коллективом, обещая исправить ситуацию.

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Слушать

Делегируйте задачи наиболее подходящим сотрудникам

Когда делегируете задачу подчиненному, нужно учитывать два фактора:

его уровень навыков;
его интерес к задаче.

Например, какие-то сотрудники будут больше любить привычную рутину, а какие-то любят бросать себе вызовы и выполнять нетривиальные задачи. Выясните у сотрудников, кому что нравится и учитывайте это при делегировании задач. По Haiilo, сотрудники на 23 % чаще будут по собственной инициативе предлагать команде идеи и решения, если дать им больше свободы. Вообще, лучше избегать микроменеджмента, не контролируя каждый шаг сотрудников — у сотрудников от этого падает мотивация, а у руководителей тратится лишнее время.

Если зам любит читать полезные книги для саморазвития, то почему нет?

Знание типов сотрудников позволит построить эффективную команду и определиться, кого на какую должность назначить. Автор считает, что если этого не учитывать, будет много головной боли как у персонала, так и у руководства

ФОТО: pexels.com

Когда руководителем назначают человека, который не обладает нужными навыками, он терпит поражение, не хочет возвращаться на уровень ниже и покидает компанию. В результате невозможно закрыть позицию, страдают подчинённые, компания теряет деньги. В статье расскажу, как понять, какого типа сотрудник перед вами и как он может усилить бизнес.

Первый тип: хороший делатель

Человек, который ориентирован на выполнение работы

Он приходит к вам на должность средней важности, а потом магическим образом обрастает новыми обязанностями в компании. Сначала он пришёл отвечать на звонки и готовить кофе, а через полгода помогает отделу закупок и бухгалтерии

То, что сотрудник обрастает обязанностями, говорит о том, что он трудолюбив, готов работать. Коллеги понимают, что на него можно положиться. Это прекрасный тип сотрудников, но есть один недостаток: таким человеком обязательно нужно управлять. Обратная сторона его готовности работать — неумение правильно расставлять приоритеты.

Такого сотрудника лучше не ставить руководителем. Ему самому нужен начальник, который будет помогать держаться на приоритетах. Кстати, такой человек может быть гениальным персональным помощником.

Генеральный директор: каким он должен быть?

Второй тип: перформер-специалист

«To perform» с английского — «получать результаты». От делателя этот тип отличается тем, что всегда ориентирован на получение результата. Перформер точно знает, что должно получиться в итоге, и проявляет творчество, чтобы найти оптимальный путь до результата

Он сам понимает, что важно и неважно. Такой сотрудник гораздо более самостоятелен в своих действиях

Как отличить перформера-специалиста

Выявить такого человека легко: он мыслит результатом. Например, вы нанимаете продавца и спрашиваете на собеседовании, сколько он продавал на предыдущих местах работы. И даже если с кем-то он сотрудничал три года назад, то сможет назвать хотя бы примерные цифры (или другие данные из соображений конфиденциальности). Но он всегда об этом помнит, потому что старался и стремился к определённому уровню. И укажет, что его задачей было загрузить производство. Перформер также отличается от делателя тем, что может изменить процесс.

Уточнение: здесь речь идёт о перформере-специалисте, который работает с процессами или с людьми (но в узкой области). Основной минус в том, что такие сотрудники не очень хороши в управлении. У перформера-специалиста такая точка зрения: «Если я это могу, значит, и другие могут — пускай просто повторяют за мной». Но на этом далеко не уедешь.

Как перестать быть «мягким» руководителем

Третий тип: перформер-лидер

Перформеру-лидеру нравится управлять людьми. Если нужно построить дом, он думает не о том, как это сделать, а о том, кто может это сделать. И как этих людей состыковать, чтобы дом был построен. Он воспринимает людей как инструмент для реализации его идей, ему нравится управлять, расставлять приоритеты, добиваться, требовать и корректировать.

Как отличить перформера-лидера

Если сотрудник назвал вам свои результаты, то уточните: а как именно он их получал? Перформер-специалист ответит, что использовал программное обеспечение, приборы, процессы. А перформер-лидер проводил совещания, нацеливал людей, нанимал классных специалистов в команду, находил подрядчиков. Специалист и лидер оба мыслят с точки зрения продукта, но пользуются разными инструментами. Я всегда задаю этот вопрос на собеседовании.

Совет

При найме есть один нюанс: чем более талантливый и способный человек, тем лучше он сможет вас обмануть. Нужна тщательная проверка того, что он говорит. Когда вы слышите на собеседовании или читаете в резюме информацию о результатах — не поленитесь и потратьте время на проверку. Чем одареннее человек, тем легче ему вводить других в заблуждение.

На проверку могут уйти часы и дни, но при найме руководителя это очень важно: сэкономив на этом, потеряете гораздо больше

Смотреть на Youtube ⟶

Что такое эффективность сотрудников и какие параметры помогают ее оценивать

В моем понимании эффективность сотрудника — это его способность справляться с порученной работой. И оценивая эффективность, мы смотрим, насколько сотрудник соответствует своей должности.

Приведу простой пример: у торговой компании глобальная задача — прибыль. Каждый продавец напрямую влияет на нее, потому что прибыль складывается из количества сделок. Допустим, за месяц мы планируем совершить не меньше 800 сделок по 50 рублей. Тогда это и будет главной задачей для продавцов — закрыть как минимум 800 сделок со средним чеком выше 50 рублей. Если они справились с задачей, значит, работали в этом месяце эффективно. А если нет — нужно разбираться, что мешает выполнить план.

При этом у нас в компании могут быть и другие должности, которые не влияют на выручку: бухгалтер, водитель или системный администратор. Их эффективность так просто не рассчитать — их работа не влияет на прибыль или выручку напрямую, но при этом не менее важна для здоровья компании. Поэтому для оценки эффективности можно использовать такие параметры.

Критерий оценки эффективности	Что может быть параметром эффективности	Для какого отдела подходит
Количество	Сумма отработанных часов;количество сданных отчетов; объем выпущенной продукции; количество закрытых сделок либо заключенных договоров.	Все отделы
Качество	Обратная связь от клиента; фидбэк от коллег и руководителя; процент брака на производстве; инициативность сотрудника; отсутствие претензий от проверяющих органов.	Все отделы
Продуктивность	Достижение чего-либо: объема продаж; выполнения плана по продажам, производству, среднему чеку или переговорам; количества лидов.	Продажи, производство, маркетинг

Почему работодатели не берут опытных специалистов

Варя Василёк отмечает, что работодатели попроще часто опасаются крупных рыб, несмотря на их уникальность. У рекрутеров в голове мелькают мысли: почему он решил пойти на должность несколькими уровнями ниже своей, вдруг он сбежит от нас через три месяца, заскучает от рутины и тому подобное.

Компании, в которых силён дух совместного роста и достижения амбициозных целей, не останавливаются перед трудностями в найме оверквалифайд-сотрудников. Всё, что сложно — интересно, а значит у HR появляется новая задача: помочь сотруднику применить свои навыки на пользу компании.

HR-специалисты должны внимательно анализировать потенциальных оверквалифицированных кандидатов и принимать меры, чтобы предотвратить трудности. Например, предоставлять возможности для профессионального развития, давать чёткое понимание должностных обязанностей и ожиданий, а также обеспечивать справедливое вознаграждение и возможности для роста внутри компании

Михаил Крыжановский

Такое вложение в управление персоналом окупается, компания увеличивает доход и утверждает своё имя на рынке, отметил эксперт.

Читай советы по карьере и новости об образовании в нашем Telegram-канале

Методы измерения результативности

Выделяют два основных метода измерений:

сбалансированная система показателей – это система, которая была разработана Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, помимо прочего она дает возможность связать деятельность отдельного сотрудника и стратегию всей организации;
метод 360 градусов – это метод, который дает возможность определять степень соответствия сотрудника занимаемой должности через опрос его делового окружения.

Процесс разработки и внедрения системы управления результативностью включает следующие этапы:

диагностика;
планирование, предполагающее определение целей, ресурсов и оценку затрат и выгод;
составление программы – план достижения целей, которые были сформулированы на предыдущей ступени;
тестирование в одном из подразделений;
информирование сотрудников;
обучение;
поддержка;
оценка эффективности системы.

В итоге задачей управления результативностью выступает обеспечение организации превосходства в человеческом капитале

Сегодня люди – признанное самое важное конкурентное преимущество. Другие конкурентные преимущества базируются на таких факторах, как дизайн продукта или бизнес-процесс, которые могут быть легко скопированы

Боксэлл утверждал, что превосходство в человеческом капитале может быть достигнуто посредством найма сотрудников с ценными навыками и знаниями с точки зрения конкуренции. Интеллектуальному капиталу организации необходимо развиваться – создавать совокупный объем знаний, навыков и способностей индивидов, который фирма накапливает в течение времени и составляющих ее характерную компетенцию. Для этого управление результативностью должно быть единой структурой с HR-процессами – кадровым обеспечением, развитием персонала и управлением знанием. Помимо этого, управление результативностью должно осуществляться менеджерами, ясно понимающими его вклад в бизнес, что поможет им в формировании навыков и поведенческих установок для максимально полного использования этих преимуществ.

Применение программы ЛидерТаск для оценки эффективности персонала

Оценка деятельности, результативности сотрудников компании – сложный процесс, требующий больших затрат времени и терпения от представителей руководящего звена

Чтобы сделать работу персонала успешной, важно ставить перед сотрудниками понятные и достижимые цели. Контролировать исполнение задач и давать соответствующую оценку действиям исполнителя

Надёжным помощником в организации рабочего времени персонала станут специализированные программы, разработанные для систематизации и оперативного решения любых задач. Например, современный планировщик ЛидерТаск от российских разработчиков, получивший множество положительных оценок пользователей за эффективность и комфортность использования.

Залог успешной работы любого коллектива – рациональное распределение задач компетентным сотрудникам. Чтобы добиться эффективности от работников необходимо:

поручать им работу, соответствующую их профессиональным навыкам, умениям и опыту;
наделять исполнителей полномочиями, соответствующими их рангу;
закреплять за каждой группой руководителя.

Полезность, результативность работников нужно контролировать. Это удобнее сделать с инструментами ЛидерТаск:

удобной системы постановки и контроля задач. Добавление задачи в систему, назначение ответственного, установка срока её исполнения выполняются в несколько кликов.
Наглядного отображения эффективности персонала. Руководитель может увидеть результаты деятельности каждого сотрудника на графике или в статистических отчётах и сделать соответствующие выводы.
Расстановки задач по приоритету. Важным заданиям присваивается особый статус. Это позволяет не отвлекаться на второстепенные задания, выполняя работу более продуктивно.

В функционал приложения входят такие опции, как: программа контроля исполнения поручений, органайзер, планировщик задач для iPhone и других устройств

Используя программу, можно избежать потери важной информации и пустых затрат времени в ключевых бизнес процессах, сделать процесс выполнения поручений понятным и доступным для всех сотрудников

***

Мотивация персонала в организации

страница	11/22
Дата	10.12.2020
Размер	121,01 Kb.

Навигация по данной странице:
Работник А
Ответьте на вопросы: 1. Какие работники желают работать эффективно и производительно 2. Какие работники проблематичны для предприятия и почему
3. Что необходимо сделать, чтобы повысить производительность и эффективность работников Б и В Чем отличаются усилия менеджера
Задание 2. Разработайте систему мотивации труда на предприятии, включающую удовлетворение потребностей (материальных, социальных, моральных) в виде системы поощрений и наказаний

2. Мотивация персонала в организации.

Задание 1. Рассмотрите таблицу, отражающую различные сочетания мотивации и способности у работников.

Работник Б

Ответьте на вопросы:

1. Какие работники желают работать эффективно и производительно?

3. Что необходимо сделать, чтобы повысить производительность и эффективность работников Б и В? Чем отличаются усилия менеджера?

4. В чем сходство усилий менеджера по управлению работниками А и Г?

2. Работник Б — способный, но не мотивированный. Он не желает работать эффективно и производительно. Работник В тоже проблематичен для предприятия, так как его желания не совпадают с его возможностями. Такой работник будет смотреться в коллективе как чрезмерно активный. Работник Г — относится к той категории работников, от которых нужно постараться избавиться, так как расходы на их обучение и мотивацию вряд ли когда-либо окупятся в будущем.

3. Работник Б — чтобы такой работник стал работать так же производительно, как работник А, необходимо провести соответствующие методы повышения мотивации или выявить неудовлетворенные. потребности. Работник В — для получения преимущества от высокого уровня мотивации такого работника руководитель должен сделать акцент на повышение его возможностей (например, обучение или подбор такого места работы, на котором его возможности будут больше всего совпадать с его желаниями).

4. Работник А. — компетентный, Работник Г — некомпетентен и незаинтересован. Менеджер требует одинакового выполнения заданий с этих работников.

Задание 2.Разработайте систему мотивации труда на предприятии, включающую удовлетворение потребностей (материальных, социальных, моральных) в виде системы поощрений и наказаний:

Источник

Удачный кейс

Понимать перспективы оверкалифайд-сотрудника гораздо проще не на теории, а на практике. Например, руководитель департамента персонала и карьеры компании «ГЭНДАЛЬФ» Татьяна Арсенович рассказала Synergy Times, что у них принято переводить «звёзд» в разряд двигателей.

«Такой работник должен переходить в зону некомпетентности, чтобы расти снова. Несколько лет назад к нам пришёл сотрудник на должность менеджера. В какой-то момент он захотел уйти, поскольку не видел себя в рутинной, с его точки зрения, работе по продаже типовых коробочных решений 1С. Однако руководство, разглядев в нём потенциал, предложило ему создать свой отдел и взять первых подчинённых. Сейчас он возглавляет новое направление компании, автономно принимает решения и руководит отделом из 30 человек. Всё это благодаря эффективному инструменту управления – обмену уникальных полномочий на ответственность за результат и вклад в компанию», — сказала Арсенович.

Важно помнить, что высокая квалификация — это достоинство, которое оценит уверенный в продукте работодатель. Навыки из разных сфер станут достоянием компании и двигателем общего дела, а потому саморазвитие — самая твёрдая валюта, которую можно приобрести на курсах дополнительного образования и в реальной работе.. Зачем работодатель смотрит ваши соцсети и что нельзя постить, чтобы не спугнуть оффер

Зачем работодатель смотрит ваши соцсети и что нельзя постить, чтобы не спугнуть оффер

Как составить видеорезюме, чтобы работодатель вас запомнил

Подписывать или нет: зачем работодателю ваше согласие на обработку персональных данных

Чем опасна низкая вовлеченность сотрудников

Низкая вовлеченность персонала может стать причиной негативных явлений в работе компании:

Падение продуктивности. Сотрудники имитируют бурную трудовую деятельность, занимаясь личными делами 80%, а то и 90% рабочего времени. Из-за этого страдает не только индивидуальная, но и командная эффективность.
Подковерные интриги. Из-за отсутствия доверия коллектив тратит время на выяснение отношений и раздувание конфликтов вместо работы, что снижает производительность и создает токсичную атмосферу.

Подковерные интриги на работе
Большая текучесть персонала. Талантливые сотрудники не хотят развиваться внутри компании, находятся в постоянном поиске работы. По данным Happy Job, организации с высокой вовлеченностью персонала, наблюдают резкое сокращение текучести кадров, примерно до 10% в год.
Саботаж решений руководства. Одно из следствий низкой вовлеченности — негативное отношение к нововведениям. В результате решения руководства могут подвергаться критике и не исполняться.
Микроменеджмент. Руководитель сосредотачивает усилия не на принятии управленческих решений и развитии компании, а на тотальном контроле персонала. Следствием этого станет жесткая система отчетности, бюрократия и плохо отлаженные бизнес-процессы.
Плохая адаптация новичков. Нежелание старших специалистов передавать опыт приводит к высокой текучести стажеров на этапе ввода в должность.
Потеря клиентов и снижение выручки. В ходе заказного исследования Happy Job сравнивались результаты двух подразделений с разницей в вовлеченности. Подразделение с низким показателем теряло на 26% клиентов больше. Через форму обратной связи клиенты жаловались на плохой сервис, незнание особенностей продукции, неумение или нежелание презентовать продукт.

Перечисленное выше оказывает глобальное влияние на бизнес-показатели

Именно поэтому так важно совершенствовать систему вовлеченности персонала.