Интервью по компетенциям: вопросы и метод star

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

• Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
• Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
• Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
• Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
• Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

• Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
• Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
• От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

• Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
• Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
• Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
• Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.

Инициативность – вопросы и ответы для интервью по оценке этой компетенции

Во многих случаях, например – при занятии творческой должности или руководящей, либо работе в отделе изысканий, инициативность является одной из важнейших компетенций. В то же время, чрезмерная инициативность может не приветствоваться в некоторых предприятиях на определенных должностях. Поэтому оценивать эту характеристику следует далеко не в каждом случае, в зависимости от политики предприятия и отношения к сотруднику. Хорошими вопросами для оценки такой компетенции, как инициативность будут следующие:

Оценивая ответы кандидата на вопросы в интервью, касающиеся инициативности, необходимо в первую очередь обращать внимание на то, как много решений предлагал работник, как подробно он их описывал, и какие конкретные действия предпринимал для их внедрения. Формулировки также должны быть достаточно четкими, а не расплывчатыми и демонстрировать личную причастность соискателя к достижению определенных результатов и заинтересованность в них

Поведенческие индикаторы компетенций

Любая должность предполагает разные поведенческие (бихевиоральные)

индикаторы компетенций. Это объемная, отдельная тема, заслуживающая отдельного материала. Но если говорить в целом, то в зависимости от профиля и требований вакансии, рекрутер может оценивать уровень клиентоориентированности, способности кандидата оказывать влияние на команду и сотрудничать, навыки управления и планирования, умение грамотно организовывать процесс и достигать поставленных целей. 

Немаловажно также понимать, насколько кандидат уверен в своих силах, владеет ли аналитическим мышлением, присущи ли ему самоконтроль и лидерские качества, насколько он может быть лоялен к компании и т.д. 

На интервью компетентность кандидата часто подтверждается не только количеством и качеством примеров, но и степенью его инициативности. Например, если проекты начали свое развитие или преодолели сложный период благодаря проактивной позиции специалиста. 

Ограничения 

• Оценка компетенций соискателя методом интервью – процесс достаточно трудоемкий. Чтобы собрать 7-9 примеров по нескольким компетенциям, уйдет не менее часа и более. 
• Если использовать только этот метод, есть риск упустить из виду важную биографическую информацию, смену места работы (причины, интервал) и т.д.

Готовые модели компетенций

— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?

Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

Принципы — это не набор правил, а руководство к действию

Принципы компании влияют на то, как будет построена вся последующая работа, так что собеседование — это не входное тестирование, про которое можно забыть после трудоустройства, а только первый шаг. Корпоративная культура отражается на обязанностях сотрудников.

В Facebook нет чётких должностных рамок. У каждого свой список задач — работнику указывают направление, а что делать, он решает сам. Поэтому, кстати, многим бывшим сотрудникам этой компании удаётся начать свой бизнес. В Google и Amazon то же самое: нет жёстких обязанностей, свода правил. Всё диктуется ценностями компании. А вот эти ценности уже различаются.

Владислав Каплан

Сотрудник Facebook

В Facebook ежегодно проверяют, выполняет ли сотрудник норму работы. В ходе беседы с менеджером каждый должен заполнить анкету по четырём направлениям:

• Impact — работа, которую человек выполнил по существу. Если программист рефакторит код, который не приносит пользы для компании, даже если он потратил на код тысячи часов, это не impact. Но если сотрудник поменял цвет кнопки, и из-за этого выросла конверсия — это большой impact. Это работает со всеми изменениями, которые привносит человек.
• Better engineering — что-то, похожее на рационализаторство: сотрудники исправляют то, что плохо работает, в том числе рутинные процессы. Если команда проводила стендапы, которые никому не нравились, а кто-то это отметил и предложил переделать, то это better engineering.
• People — помощь внутреннему и внешнему сообществу. Во внутренние входят тренинги, лекции, встречи для обмена опытом, организация команд. Внешние — это проведение интервью, помощь кандидатам в поиске работы.
• Direction — непосредственное лидерство. Это конкретные решения, которые сотрудник принимает в команде, и то, что он делает для реализации этих решений: поиск новых компонентов, новых направлений развития продукта и так далее.

Что именно сотрудник укажет в анкете по каждому направлению — зависит от проделанной работы.

При найме компания будет искать человека, который разделяет её ценности. Если кто-то мечтал работать в Amazon, потому что там большие зарплаты, но не понял культуры компании, это точно станет проблемой. Сотруднику не понравится среда, будет трудно общаться, сложно планировать и ставить задачи. Всё это приведёт к увольнению, потерям, убыткам и так далее, поэтому знакомство и согласие с ценностями — пункт «ноль» в резюме каждого кандидата.

Как провести интервью по компетенциям – основные принципы

Прежде, чем проводить с соискателями интервью по компетенциям, необходимо понимать основные принципы, в соответствии с которыми должен происходить данный процесс. Подобный метод отбора кандидатов имеет определенные особенности и недостатки, учитывать которые следует каждому кадровому специалисту. Последующие рекомендации помогут избежать возможных проблем и сделают подбор сотрудников куда более эффективным:

1. Интервью по компетенциям – достаточно длительная процедура. Поэтому направлять на него необходимо только соискателей, которые уже соответствуют определенным критериям и являются подходящими кандидатами на трудоустройство после первичной оценки их резюме. Длительность интервью в среднем составляет около 30-60 минут.
2. Оценка компетенций методом интервью требует от проводящего его специалиста определенных навыков, мотивации и заинтересованности. Применение сугубо стандартных тестов или даже анкетирования – намного менее эффективно, так как в их рамках соискатель может дать ответы, удобные для работодателя, а не отображающие действительность. А значит – интервьюер должен обладать определенным профессионализмом, чтобы дать оценку ответам интервьюируемого кандидата.
3. Компетенции, необходимые для занятия определенной должности, а также сама методика их оценки, должны быть сформированы заранее. В том числе – и список основных вопросов, задаваемых соискателям в ходе собеседования. При наличии нескольких кандидатов, для максимально справедливого и эффективного отбора, им должны задаваться одинаковые вопросы.
4. Итоговое решение должно приниматься по принципу наивысшей совокупной оценки компетенций, но также возможны определенные ограничения. Например – может предусматриваться прием соискателя на работу с наивысшим общим баллом по всем оцениваемым компетенциям, при условии, что ни в одной из них он не имеет оценки ниже 2 (для пятибалльной стандартной шкалы оценки компетенций).

Характеристики

Ориентация на качество

Для выявления компетенции имеет смысл спросить, что испытуемый вкладывает в понятие «качественный товар», «качественная работа с клиентом»

Идейность

Для выявления компетенции стоит спросить, какие действия можно провести для формирования корпоративного духа у сотрудников.

Гибкость

Здесь можно спросить, как соискатель относится к изменениям в работе компании, новым креативным задачам, смене графика работы.

Планирование и организация.

В связи с этой компетенцией можно спросить, каким образом испытуемый планирует свою деятельность, как часто он меняет свои планы и с чем это связано.

Увлеченность

При оценке данной характеристики очень важно узнать следующее:

Отслеживает ли кандидат последние новости из своей сферы деятельности?

Читает ли литературу по специальности, повышает ли квалификацию при помощи тренингов и семинаров?

Как он оценивает свой возможный вклад в будущность компании и перспективы ее развития?

Лидерство и способность принимать решения

Тут важно узнать, как кандидат поведет себя в сложной нестандартной ситуации в отсутствие руководства и времени на ожидания

Аналитические способности

Допустим, у кандидата на столе целая кипа информации для написания отчета, а времени всего 3-4 часа. Что он будет делать?

Многозадачность

Кандидату нужно реализовывать сразу несколько разноплановых проектов. При этом времени дано минимум. Что он будет делать, как будет осуществлять планирование, как будет работать в команде?

Умение работать в команде, делегировать полномочия

Если соискатель может справиться с каждой из поставленных задач, но имеется временной лимит, каким образом он будет распределять обязанности?

Где еще вы проходите собеседование?

На собеседовании вас могут спросить, в какие еще компании вы пытаетесь устроиться, по нескольким причинам:

1. Вас рассматривают, как перспективного кандидата. Если вы проходите собеседование в других компаниях, процедуру утверждения вашей кандидатуры могут ускорить.

2. Рекрутер хочет знать, на какую именно работу вы нанимаетесь в других компаниях, чтобы понять, какие у вас карьерные планы. Т.е. вы ищете работу по конкретной вакансии, или вы сфокусированы на определенной сфере деятельности компании, и более гибко относитесь к выбору своей должности.

3. Рекрутер хочет понять серьезность ваших намерений в поиске работы.

Лучше не говорить, что эта компания – ваш единственный вариант. В противном случае вас могут счесть не самым лучшим кандидатом на должность. Также, узнав, что у вас нет других предложений, вам могут занизить зарплату.

Скажите, что вы рассматриваете несколько компаний для трудоустройства, и ищете работу, на которой вы сможете применить свои определенные способности. Также разумно будет добавить, что данная компания является для вас наиболее предпочтительной.

Пример ответа:

«Я подал заявку в несколько компаний, которым требуется юрист, специализирующийся на бизнес-консалтинге. У меня достаточно большой опыт, и именно с этой сферой деятельности я связываю свое профессиональное будущее».

Но что делать, если вы не подавали заявки в другие компании? Не советуем врать, поскольку рекрутер может установить истину простым телефонным звонком в соответствующую компанию. Лучше скажите, что вы только начали искать работу, и еще не успели подать заявки в другие компании. Затем перемените направление разговора на тему того, какую работу вы ищете.

Пример ответа:

«Я только начал искать работу, и хочу устроиться маркетологом, чтобы реализовать свои навыки исследования рынка и продаж. Особенно меня интересует работа в вашей компании, поскольку вы используете передовые подходы к сбыту продукции».

Об авторе

Антон Краснобабцев
, бизнес-тренер, управляющий партнёр тренинговой компании Key Solutions . Проводит тренинги с 2002 года.

Выполнил ряд проектов для компаний «Сбербанк», «Росатом», «Газпром», «ВЭБ-лизинг», Inditex, «СИБУР», «ТМК» и многих других.

Руководил службой персонала дистрибьюторской компании, группой в тренинговой компании, работал старшим тренером.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы?
Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического
интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

Во время метапрограммного
интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.

В кейс-интервью
(англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.

При поведенческом интервью
(behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям
.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП)
из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация
, с которой кандидат столкнулся (situation);

Задача
, которая стояла перед ним (task);

Действия
, предпринятые кандидатом (action);

Результат
, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR
— S
ituation, T
ask, A
ction, R
esult.

Примечание.
Существует похожая модель PARLA
, сфокусированная на развитии:

P
roblem — проблема, сложность;

A
ction — предпринятые действия;

R
esult — результат;

L
earned — полученный урок, сделанные выводы;

A
pplied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2-3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной

Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

• Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
• Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
• Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
• Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
• Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
• Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
• В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

Как сообщать о результатах?

Часто задаваемый вопрос со стороны кандидатов и начинающих рекрутеров – что говорить в конце, обещать ли перезвонить. Дело в том, что «стандарты старой школы» не предполагали обратную связь. То есть человек просто ждал – позвонят ему или нет. При массовом поиске обратная связь и сейчас не дается, так как у рекрутеров попросту нет для этого ресурсов.

При подборе специалистов схема стала меняться. Сейчас рекомендуется проводить собеседование при приеме на работу следующим образом. В конце не звучат ни «да», ни «нет» (за редким исключением). Но интервьюер озвучивает порядок дальнейшего взаимодействия. Обычно это такая формула:

«Мы провели с вами первичное/основное собеседование. На принятие решения нам требуется … дней. При положительном решении не позднее … мы свяжемся с вами и пригласим на основное интервью/выход на работу/проверку СБ. Если в этот срок обратной связи от нас не поступило, это значит, что мы остановились на другом кандидате».

Даже если соискатель произвел блестящее впечатление, интервьюер берет маленькую паузу для принятия решения. Озвучивание конечной даты принятия решения не только позволяет кандидату планировать свои дальнейшие шаги по поиску работы, но и дисциплинирует самих работодателей, уберегая их от прокрастинации. «Джентльменский срок» для принятия деловых решений – 3 дня. Но все же, большинство рекрутеров в современных условиях стараются давать обратную связь. Для этого они звонят либо пишут письмо/сообщение даже тем, кому отказывают.

Как подготовиться к собеседованию

Узнайте о компании как можно больше

Погуглите, кто и когда создал компанию, как она работает сейчас, каких ценностей придерживаются ее сотрудники. Изучите все разделы сайта организации, чтобы иметь представление о масштабах и направлениях ее работы, почитайте об исследованиях рынка, российских и зарубежных трендах в этой сфере. Работодатель отметит вашу осведомленность и поймет, что вы претендуете на должность не случайно.

Сформулируйте, зачем вам нужна именно эта работа

Так вы сэкономите время и себе, и рекрутеру. Только не говорите общих слов о том, что хотите развиваться или делать чью-то жизнь лучше. Говорите честно, по делу и не забудьте упомянуть, как именно новое место работы удовлетворит ваши потребности и как ваши амбиции пригодятся компании.

Сравните предложения других организаций и отметьте для себя, чем этот работодатель привлекает вас больше остальных — перспективами, интересными задачами, местоположением, социальной ответственностью.

Уточните, кто и как будет вас собеседовать

Чем больше вы узнаете о том, кто ваш нанимающий менеджер и как он обычно интервьюирует кандидатов, тем больше шансов на успех.

Анна Зырянова:

«Где-то нужно быть готовым к интервью по компетенциям, а где-то оно проходит в формате обычной беседы. Иногда нужно решать тестовые задания, а порой — разбирать кейсы и проходить тесты. Где-то нужно надеть худи, а где-то костюм-тройку. Всегда полезно получить объемную картинку того, что вас ожидает. Это прибавит вам дополнительных очков и даст возможность адаптировать ваши ответы под ожидания работодателя. Обычно неподготовленного кандидата видно невооруженным глазом».

Узнать нюансы предстоящего собеседования можно у самого рекрутера — позвоните и прямо спросите, кто вас будет собеседовать, к каким испытаниям быть готовым, какой в компании дресс-код и стиль общения.

Загляните в соцсети тех, кто будет с вами беседовать. Возможно, ваш потенциальный руководитель ведет блог о работе или просто публикует заметки из своей жизни. Вдруг вы сойдетесь на том, что когда-то проходили стажировку в одной и той же компании или просто учились в одной школе. Порой на решение принять сотрудника влияют самые иррациональные факторы, например, общие воспоминания о первой учительнице.

Выясните, какие soft skills ценятся в компании

Никому в команде не нужен профессионально-подкованный сотрудник, который не может наладить контакт с коллегами или не соблюдает дедлайны.

Анна Зырянова:

«Как говорится, нанимают за hard, увольняют за soft. Задача рекрутера на первом интервью проверить те самые soft skills, а уже на следующем этапе чаще всего проверяют профессиональные навыки, часто кейсами и тестовыми заданиями. Что такое эти самые «гибкие навыки», профессиональное сообщество так окончательно и не договорилось. Можно нагуглить много разных списков, востребованных в разных сферах сейчас или в будущем, и спросить себя, обладаете ли вы этими навыками».

Экономика образования

Что такое soft skills и как их развивать. Полный гид

Подготовьтесь технически

Если вам предстоит собеседование по видеосвязи, позаботьтесь о стабильной скорости интернета, проверьте исправность гарнитуры и наушников, предупредите домашних, чтобы вели себя потише ближайший час. Если вы встречаетесь с работодателем очно, продумайте свой внешний вид. Вне зависимости от стиля вы должны выглядеть опрятно и аккуратно. Погладьте и разложите одежду заранее.

На всякий случай распечатайте несколько копий резюме — вдруг у кого-то из принимающей стороны не окажется экземпляра на руках. Заранее уточните место встречи и рассчитайте, сколько времени вам понадобится на дорогу, чтобы не опоздать и не нервничать лишний раз. А еще постарайтесь выспаться.

Социальная экономика

Сможете ли вы пройти собеседование на работу мечты?

Расслабьтесь

Запланируйте после собеседования приятное мероприятие — обед в любимом кафе, массаж, встречу с друзьями, шопинг. Так вы частично переключитесь на предвкушение награды за пережитый стресс.

Подбодрите себя. Проведите перед зеркалом сеанс аффирмаций и скажите себе пару ласковых — что вы самый умный, самый достойный, компетентный и самодостаточный человек. Если этого мало, позвоните близкому человеку, который обычно неплохо вас мотивирует и умеет поддержать.

Помните, что собеседование — это «кастинг» обеих сторон. Вы тоже оцениваете своего работодателя и пока сомневаетесь, стоит ли связать с ним значительную часть своей жизни. Такая установка снижает волнение.

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?

• С какими трудностями вы столкнулись?

• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Как самостоятельно запросить рекомендации кандидата

Если от соискателя не поступило рекомендаций для проверки или они вызывают сомнения, стоит проявить инициативу. Попросите у кандидата несколько контактов с прошлого места работы, но не забудьте предварительно получить от него письменное согласие на запрос персональных данных. 

Чем шире будет список рекомендателей, тем лучше. 

Претендент вправе отказаться от предоставления номеров телефонов бывших коллег, но тогда постарайтесь выяснить причину такого поведения. Возможно, человек еще не уволился и не хочет распространяться о планах по переходу в другую организацию. В остальных случаях отказ должен насторожить вас — вероятно, соискателю есть что скрывать.

Пример согласия претендента на запрос его персональных данных:
Директору ООО «Солнечный круг»
А.С. Николаеву
Егора Дмитриевича Агафонова,
проживающего по адресу:
г. N, ул. Y, д. 15, кв. 63

Настоящим даю согласие на запрос с предыдущего места работы (ООО «Уют») моих персональных данных, которые относятся к моей трудовой деятельности в компании.
10.03.2023 г.                         Агафонов                      Е.Ф. Агафонов

В начале разговора с прежним работодателем или экс-коллегами нужно обязательно сообщить о наличии согласия от кандидата или предварительно направить им скан-копию документа на электронную почту.

Перечень вопросов зависит от функционала открытой позиции и компетенций, которыми должен владеть соискатель. Так, если человек претендует на руководящую позицию, можно спросить о его организаторских способностях, лидерских качествах, коммуникативных навыках.

Пример вопросов о кандидате, которому предстоит взаимодействовать с людьми (менеджер, юрист, маркетолог, педагог):

• Часто ли соискатель участвовал в конфликтах на рабочем месте?
• Нарушал ли он дисциплину и субординацию?
• Насколько легко вывести его из себя?
• Почему ваш сотрудник уволился?
• Смогли бы вы снова принять его на работу?

Также можно спросить о профессиональных навыках претендента: как он справлялся со своими должностными обязанностями, укладывался ли в сроки, каких успехов в компании достиг.

При сборе рекомендаций с предыдущего места работы стоит учитывать человеческий фактор. Наверняка с кем-то из бывших сотрудников у кандидата сложились приятельские отношения, с кем-то, наоборот, были недопонимания. Возможно, что руководство попросту не хочет расставаться с ценным кадром, поэтому не дает ему хорошую характеристику. Окончательный вывод о соискателе нужно делать на основании мнения нескольких человек. Например, начальника, коллег, HR-менеджера, заказчиков.

Что делать, если нет согласия на запрос рекомендаций

По закону соискатель может дать потенциальному работодателю письменное согласие на запрос рекомендаций с прошлого места работы, но не обязан это делать. В таком случае можно пойти тремя путями:

1. Принять решение, основываясь исключительно на оценке, полученной в ходе отборочных этапов.
2. «Навести справки» неофициально. Например, проанализировать социальные сети кандидата. Посмотреть, что он постит, какие фото выкладывает, в каких группах состоит, кто у него в друзьях. Подобная информация как минимум даст представление об уровне адекватности человека.
3. Отказаться от сотрудничества. Этот вариант считается наиболее приемлемым, когда человек устраивается на государственную службу.

Если компания находится в небольшом городе, стоит подключить «сарафанное радио». Возможно, среди сотрудников фирмы найдутся люди, которые знают экс-коллег кандидата. Они могут в ненавязчивой форме поинтересоваться, на каком счету был претендент у руководства, каких профессиональных успехов добился, почему решил уволиться.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?

Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

Что было для вас главным в этой ситуации?

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Об авторе

Антон Краснобабцев, бизнес-тренер, управляющий партнёр тренинговой компании Key Solutions . Проводит тренинги с 2002 года.

Выполнил ряд проектов для компаний «Сбербанк», «Росатом», «Газпром», «ВЭБ-лизинг», Inditex, «СИБУР», «ТМК» и многих других.

Руководил службой персонала дистрибьюторской компании, группой в тренинговой компании, работал старшим тренером.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы?Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.

В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.

При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП)из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);

Задача, которая стояла перед ним (task);

Действия, предпринятые кандидатом (action);

Результат, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание.Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

P roblem — проблема, сложность;

A ction — предпринятые действия;

R esult — результат;

L earned — полученный урок, сделанные выводы;

A pplied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2-3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной

Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои

Что такое интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям — это разговор между работодателем и соискателем, в ходе которого оценивается способность последнего применять определённые умения и навыки на практике. То есть в таком диалоге упор делается не на образование, опыт и личностные характеристики кандидата, а на его поведении в конкретных ситуациях, с которыми он сталкивался на предыдущей работе.

Данный подход к интервью даёт возможность HR-специалисту не «плавать» в теоретической и пространной информации о претенденте наподобие «получил красный диплом» (или купил?), «проработал 10 лет» (или просто просидел?), «имею лидерские качества» (или только хочу?), а точно определить компетенции потенциального сотрудника, что сократит риск найма нежелательных работников и повысит шансы выявления профессионального персонала.