Особенности корпоративной этики

Какие положения можно включить в кодекс корпоративной этики?

Работодатель включает в кодекс те положения, которые важны и применимы внутри компании. В них устанавливаются запреты, права и обязанности сотрудников.

Положения о запрете дискриминации.

•  Общий запрет дискриминации по признакам пола, национальности, расы, политических и религиозных взглядов, сексуальной ориентации и прочим характеристикам, не связанным с профессиональными качествами человека и выполнением им должностных обязанностей.
•  Запрет на использование дискриминационных, оскорбительных, непристойных, вульгарных, грубых, жестоких и агрессивных выражений.
• Запрет на применение психологического давления и домогательства.

Положения, регулирующие коммуникацию в компании.

Кодекс может регулировать общение между рядовыми сотрудниками и их взаимоотношения с руководством.

• Права сотрудников высказывать свою точку зрения, открыто говорить о проблемах в компании и предлагать способы их решения.
• Обязанность придерживаться уважительной и доброжелательной манеры общения с коллегами.
• Запрет на предвзятое, оскорбительное и непристойное поведение, предубеждения в отношении сотрудников и руководства.

Положения, регулирующие коммуникацию с клиентами.

Эти положения могут касаться взаимодействия сотрудников не только с клиентами, но и с другими людьми, связанными с деятельностью компании.

• Обязанность предоставлять полную и достоверную информацию о деятельности компании.
• Обязанности своевременно реагировать на запросы клиентов, исполнять данные им обещания и нести персональную ответственность за результаты своей работы.
• Запрет предоставлять гарантии выполнения работы, которая не может быть выполнена.
• Запрет на введение клиентов в заблуждение о деятельности компании и компетенции работника.

Положения о дресс-коде.

Эти положения не всегда включаются в кодекс корпоративной этики. Обычно делают это работодатели, которые считают такие правила неотъемлемой частью корпоративной культуры. Они прописывают в кодексе общие формулировки об опрятном виде сотрудника. Нередко детализируют: чистая одежда и обувь, аккуратная прическа, минимум украшений и косметики. Могут предусмотреть требования к цветовой гамме и стилю одежды (official, office casual, casual, casual friday).

Положения о родственниках и друзьях.

Такие положения можно считать самыми неоднозначными. Некоторые работодатели отражают в кодексе негативное отношение к продвижению по службе сотрудниками своих родственников и друзей. Если же так получилось, что два сотрудника находятся в родстве, рекомендуется распределять их по разным отделам. Причем один из них не может быть начальником другого, так как это почти наверняка приведет к необъективному отношению и некачественному исполнению ими трудовых обязанностей.

Преимущества профессионального этикета

У большинства компаний редко бывает четкая корпоративная этика. Но чем крупнее бизнес — тем чаще встречаются прописанные нормы. 

Один из примеров — сеть кофеен Starbucks. У них даже есть собственная книга про то, как налажена корпоративная культура на основе разработанных постулатов этики. Она — одна из их главных бизнес-методик, которые в совокупности позволили создать кофейную империю, где каждый чувствует себя комфортно — как работники, так и гости. 

Из российских примеров нельзя не вспомнить про Яндекс. Многочисленные открытые мероприятия дают возможность подсмотреть за тем, какие морально-этические нормы “вшиты” в членов команды. Может показаться, что все это сложилось само собой: просто программисты ходят в офис в толстовках к 11 часам. Но это, конечно же, не так. Атмосфера хоть и расслабленная, но очень продуктивная. 

Итак, какие преимущества можно выделить у компаний, которые занимаются своей корпоративной культурой:

• здоровая (этичная) атмосфера в коллективе, внутри которого люди готовы сотрудничать, решать задачи и в целом творить;

• снижение стресса и ответа на него внутри команды, общий положительный эмоциональный настрой;

• высокая вовлеченность и чувство ответственности;

• повышение удовлетворенности клиентов, партнеров, подрядчиков;

• улучшение результатов бизнеса, рост прибыли.

Как в рамках корпоративной культуры регулируются этические вопросы?

Правила корпоративной культуры, которые регулируют этические вопросы, есть практически во всех крупных компаниях. Они обычно закреплены в документе (Кодекс, свод правил), который является официальным документом в организации. При приеме на работу сотрудник с ними соглашается и обязуется их соблюдать. Это ориентир для сотрудника в том, как себя вести, незримый помощник, который поможет избежать конфликтов как во внутренней, так и во внешней среде, а также поможет выбрать верную стратегию поведения при решении конфликтных ситуаций и не потерять свой моральный облик.

Прежде всего нужно понимать, что этика корпорации – это не стихийное образование. Первый интересант в соблюдении этических правил – сама компания.

Правила помогают снизить напряженность в коммуникациях, ускорить решение производственных вопросов, влияет на образ компании в глазах сотрудника, то есть является и частью HR-бренда компании. Поэтому соблюдение этических норм поведения, межличностного взаимодействия, внешнего вида сотрудника контролируется HR-службой. Бывает, что в компаниях есть специальный отдел или специалист, которые следит за их соблюдением, занимается решением конфликтов, связанных с этическими вопросами. Естественно, это «Железная рука в бархатной перчатке».

Первое время идут осторожные беседы, далее – подключается непосредственный руководитель, предупреждение и далее по нарастающей.

Как обучить руководителей?

Есть обучения по корпоративной культуре, рассчитанные на уровень руководителей подразделений, и обучения по клиентоориентированности сотрудников, а именно та часть, что отвечает за отношения с внутренними клиентами компании. Последние рассчитаны уже на любой уровень сотрудников.

Любая область, в которой задействованы люди соприкасается с этикой взаимодействия. Так, даже если взять суть процесса управления, большая часть правил как для руководителя, так и его подчиненного, имеют этический окрас.

Например, правила постановки задач или правила высказывания критики свои имеют истоки именно в

этических

нормах. Чьи задачи выполнять, о чем ставить руководителя в известность, что согласовывать и т.д. Если сотрудник, ориентируясь в этих вопросах, основывается только на описании бизнес-процесса, то он рискует промахнуться в решении. Если же сотрудник ориентируется, прежде всего, на этику поведения, то, скорее всего, даже если действие будет выбрано неверное, это не приведет к конфликтной ситуации и будет скорректировано на начальных этапах.

Как суды разрешают этические корпоративные споры?

Чаще споры о соблюдении норм корпоративной этики связаны с нарушением правил о вежливом обращении и уважительном отношении коллег друг к другу.

Суды на стороне работодателей. В одном из дел работник был привлечен к дисциплинарной ответственности в виде выговора за неподобающее поведение по отношению к руководителю. Подчиненный грубо ему ответил на просьбу выполнить свои должностные обязанности. При этом работник был ознакомлен с ЛНА – правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией и этическим кодексом поведения. Эти ЛНА обязывали сотрудников вежливо взаимодействовать с коллегами и запрещали использовать ненормативную лексику. В качестве доказательств работодатель представил аудио- и видеозаписи разговора с провинившимся работником. Суд пришел к выводу, что он повел себя неуважительно по отношению к руководителю, а потому дисциплинарное взыскание признал законным2.

В другом деле работник в грубой форме отказался выполнять поручения руководителя. Работодатель подтвердил этот факт служебными записками и показаниями свидетелей. С кодексом профессиональной этики работник был ознакомлен, поэтому суд признал дисциплинарное взыскание законным3.

Суды на стороне работников. Даже если работник не прав – вел себя грубо по отношению к коллегам и руководству, суд может признать привлечение его к ответственности незаконным. Такое случается, если работодатель нарушил процедуру применения дисциплинарного взыскания4.

Из чего состоит этика компании

Чтобы внедрять изменения, в первую очередь нам нужно было договориться о том, как мы ведем себя внутри компании. Поэтому фундаментом для новой культуры стал Кодекс корпоративной этики. Процесс его создания и внедрения включал несколько основных элементов.

Изучение мнений сотрудников

Для начала мы выяснили, что думает персонал. Основной целью было найти те точки соприкосновения, которые объединяют разные группы сотрудников, — рабочих, линейных руководителей и топ-менеджеров.

Прежде чем проводить опросы, мы объясняли персоналу, насколько важно договориться о внутреннем взаимодействии и понять, что ценно для каждого из нас. Подчеркивали, что мнение каждого человека будет обязательно учтено и станет частью наших общих правил

В итоге люди сами приходили в отдел кадров и просили анкеты, чтобы их заполнить. Больше 10% от общей численности персонала приняли участие в анкетировании и фокус-группах.

«HR: от найма до развития и мотивации сотрудников» — подборка РБК Pro

Причем там не было кондовых вопросов в духе «назовите четыре главных для вас ценности»

Сотрудников спрашивали, на что они обращают внимание при взаимодействии с коллегами, какой они хотят видеть компанию, какие ценности, по их мнению, реализуются или не реализуются в нашей корпоративной среде

Это, кстати, потом очень помогло внедрению самого кодекса. Сотрудники осознали, что документ не придумали где-то наверху. Он стал результатом того, что они сами говорили на фокус-группах и писали в анкетах.

По итогам исследования нам удалось сформулировать основные ценности «Полюса»: эффективность, развитие, профессионализм, сотрудничество, безопасность и стабильность. Кроме того, мы определили стандарты и правила поведения в компании, которые охватывали взаимодействие с коллегами, деловыми партнерами, а также наши обязательства перед обществом.

Результаты исследования мнения сотрудников (из презентации компании)

Обучение

На первом этапе мы организовали масштабное очное обучение на разных уровнях — руководителей бизнес-единиц, управляющей компании и линейных менеджеров. В свою очередь, линейные менеджеры по готовым материалам проводили обучение среди рабочих.

Также в «Полюсе» разработали большой дистанционный курс на собственной образовательной платформе. Любой новый сотрудник обязательно должен этот курс пройти. Делать это можно не только на работе, но и дома. Кроме того, мы рассказываем о кодексе на очных ориентационных семинарах в рамках адаптационной программы для новичков.

Координаторы по этике

Для реализации кодекса в компании создали институт координаторов по этике. Это не должность, а люди, которые глубоко разбираются в том, что написано в нашем кодексе. К ним сотрудники могут обратиться в любой момент, если им что-то непонятно или возникла сложная ситуация. Координаторы проходят регулярное обучение, которое фокусируется на общении с людьми, техниках взаимодействия и решений ситуационных задач.

Социальная экономика

Бизнес и общество: как во время кризиса рождается новая этика отношений

«Горячая линия» кодекса

На нее любой сотрудник может позвонить в сложной этической ситуации, чтобы донести свое негодование или сомнения до руководства компании. Например, в какой-то момент мы начали получать повторяющиеся нарекания в адрес линейных руководителей одной из бизнес-единиц. Сотрудники жаловались на некорректное взаимодействие — хамство, ругань, переход на личности.

Стали предметно разбираться, что там происходит и почему. Оказалось, действительно есть проблема: отсутствует управленческая культура.

Чтобы исправить ситуацию, совместно с предприятием разработали тренинг для линейных руководителей. Главной задачей было дать им навыки коммуникации с сотрудниками, управления командой. Ведь почему руководитель кричит, переходит на личности? У него просто не хватает инструментария, и он не знает, как бывает иначе.

На этот тренинг мы направляли принудительно. Этот тот редкий случай, когда все-таки пришлось включать административный ресурс. Охватили весь линейный состав и в итоге получили от участников очень хорошие отклики. А количество обращений с жалобами на некорректное поведение резко снизилось.

Зачем менять корпоративную культуру

Несколько лет назад наша компания перешла к новому этапу развития. «Полюс» двигался сразу по двум важным трекам. Это цифровизация и повышение мощностей действующих предприятий, а таже создание и развитие методологический базы по целому ряду бизнес процессов.

Но любые изменения на первоначальных этапах неизбежно сопровождаются сопротивлением: все новое пугает людей. Ситуация осложнялась тем, что «Полюс» — территориально распределенная компания, которая работает в нескольких регионах России. Это мешало командам почувствовать себя единым целым и затрудняло многие внутренние процессы.

Для нас же было важно вовлечь в процесс всех сотрудников — от топ-менеджмента до рабочих на производственных площадках. Это и стало главным драйвером для изменения корпоративной культуры

«Полюс» никогда не был авторитарной компанией. Мы идем через убеждение, открытый диалог с нашими бизнес-единицами

И в этом диалоге важно слышать, насколько проводимые изменения укладываются в тот или иной процесс

К примеру, раньше в каждой единице компании были собственные регламенты подбора персонала. И пока мы не объяснили, зачем нужна унификация, не доказали коллегам необходимость изменений, не выслушали их опасений, мы не могли двигаться дальше. Так «Полюс» действует во всех своих проектах, в том числе и при выстраивании корпоративной культуры.

Экономика инноваций

Как внедрять инновации в компанию: главные принципы, советы и ошибки

Виды корпоративной этики

Конечно, трудно равнять корпоративную этику IT-стартапа и столетнего банка. Поэтому условно этику можно разделить на три большие группы:

1. Традиционная — в ней правила жестко регламентированы и консервативны. Все операции описаны и стандартизированы, а указы не подлежат обсуждению. 

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

2. Инновационная — если коротко, то это полная противоположность традиционной модели. Здесь указы как раз таки можно и нужно обсуждать, один человек может переходить из роли в роль, брать на себя как руководство, так и линейные функции в разных проектах. 

3. Общественная — характеризуется доверительными отношениями внутри команды и акцентом на совместных усилиях. 

Каждый из этих видов этики уместен в своей нише. Например, нельзя представить военную структуру с инновационной этикой. И, наоборот, странно в диджитал-команде вводить жесткие регламенты. Но никто не запрещает брать те или иные элементы из разных групп. 

Что такое корпоративная этика

Этикой называют систему принципов и стандартов, которые регулируют взаимоотношения сотрудников компании между собой, а также с клиентами и подрядчиками. Корпоративная этика целиком произрастает из морально-этических принципов конкретного бизнеса, его миссии и корпоративной культуры. 

Строго говоря, корпоративная этика описывает морально-этические нормы, которые поддерживаются всем персоналом. А также те качества, которые компания хотела бы видеть в своем коллективе. 

Кроме того, этика:

️ формирует корпоративную культуру, чувство сопричастности;

️поддерживает деловую репутацию всей компании и отдельных сотрудников;

️помогает эффективно разрешать конфликты между интересами корпорации и желаниями работников. 

На что направлена этическая составляющая?

Прежде всего, это эмоции. Хамское поведение – это когда кто-либо позволяет себе проявить неуважение по отношению к другому. А этот другой либо «прогнулся», позволил «вытереть о себя ноги», либо сохранил «лицо», самоуважение. И тут мы подходим к тому самому «само».

Источник всех этических конфликтов в САМООЦЕНКЕ человека. Это один из самых сильных мотивов, базовый мотив человека: защитить свою суть, свою личность. Он основополагающий в нашем поведении. Именно поэтому, иногда возникают, на первый взгляд, несерьезные конфликты, когда сотрудник не поздоровался при встрече в коридоре, а в ответ получил очень бурную реакцию. Что произошло? А удар был нанесен по самому дорогому для человека, по его любимому «Я».

Этические конфликты  самые тяжелые. Они очень субъективны: то, что для одного пустяк, для другого – трагедия.

Никогда этические конфликты нельзя спускать на «тормозах»

Их важно, как минимум, проговорить, дать человеку спустить пар

Но и сильно акцентировать внимание на этом тоже нельзя – положительное подкрепление может закрепить поведение.

В решение таких конфликтов важно отделить поведение от эмоций. Например, вы в кодексе можете прописать: «Сотрудник обязан здороваться при встрече… исключение составляют ситуации, когда вы работаете над особо важным проектом» и т.д.. Самый тяжелый и при этом самый распространенный вид

этического

конфликта – скрытый, когда вы даже не знаете, что задели другого сотрудника

Здесь без HR вам не обойтись. Только постоянный мониторинг психологического климата может выявить: что-то не так, где-то подморозило. Упущенное время в таких ситуациях может привести к невозможности откатить ситуацию назад.

Самый тяжелый и при этом самый распространенный вид

этического

конфликта – скрытый, когда вы даже не знаете, что задели другого сотрудника. Здесь без HR вам не обойтись. Только постоянный мониторинг психологического климата может выявить: что-то не так, где-то подморозило. Упущенное время в таких ситуациях может привести к невозможности откатить ситуацию назад.

И небольшой совет напоследок: не старайтесь в этических конфликтах переносить свой опыт на ситуацию и именно этим апеллировать к конфликтующим сторонам. Запомните, у вас совершенно иные эмоции. Ваше самовосприятие другое. У вас другие ценности и взгляды. Если вам кажется, что конфликтующие стороны отказываются слышать «голос разума», не навязывайте свое мнение, лучше обратитесь к профессионалу. Иногда невнимательное отношение к «пустяковой» ситуации может привести к потере ценного сотрудника.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Какие нужны инструменты коммуникаций

Вместе с изменением корпоративной культуры мы постарались изменить внутренние коммуникации таким образом, чтобы постоянно поддерживать диалог. Причем речь идет как об общении руководства с персоналом, так и сотрудников между собой.

Вот лишь несколько примеров того, что мы успели сделать на сегодняшний день.

Расширили тематику корпоративной газеты

В частности, усилили повестку, касающуюся развития социально-бытовых условий.

Создали понятный алгоритм проведения очных встреч руководства с коллективами

Если раньше это был монолог, сконцентрированный исключительно на производственных показателях, то теперь все иначе. Перед встречей мы собираем темы и вопросы, интересующие сотрудников. И исходя из их интересов, строятся доклады нескольких руководителей. А сами встречи проводятся в режиме диалога.

Поначалу директорам было сложно перейти в диалоговый формат. Но нам здесь помогают коллеги из пиар-службы. Они на регулярной основе проводят обучение руководителей, которое укрепляет и ораторские навыки, и способность работать с «живой» аудиторией.

Организовали «прямую линию» с гендиректором компании, на которой он отвечает на вопросы сотрудников

Первая «прямая линия» заняла примерно 1 час 40 минут. Отклик аудитории был очень позитивным.

Запустили механизмы, укрепляющие неформальные горизонтальные связи и контакты

Например, у нас есть такой виртуальный инструмент как «Сказать спасибо». Его можно использовать, когда хочется поблагодарить коллег за сотрудничество, эффективность, профессионализм или другие моменты, отражающие корпоративные ценности.

Также в компании работает сервис «Random кофе», позволяющий познакомиться с коллегами. Сотрудники подают заявку на участие в этой программе, и система сама случайно подбирает коллегу для знакомства. И если вы находитесь в одном регионе, можно встретиться, выпить кофе, рассказать друг другу, чем занимаетесь. Скажем, человек из финансового подразделения может даже не представлять, чем занимаются айтишники. А на такой встрече есть возможность понять специфику чужой работы, задать вопросы.

Как меняться по заявкам сотрудников

Раз в два года мы проводим исследование вовлеченности сотрудников. Один год уходит на само исследование и еще год — на то, чтобы отреагировать на боли и проблемы, которые беспокоят людей. Исходя из полученных запросов, каждая бизнес-единица готовит план корректирующих мероприятий.

Как правило, просьбы очень простые и понятные. На какие-то мы можем реагировать сразу, а какие-то требуют более длительных и серьезных решений, в том числе инвестиционных. Но мы обязательно освещаем этапы их реализации сотрудникам. К примеру, людей беспокоило отсутствие нормальной связи на производственных площадках. Многие работают вахтовым методом и удалены от семьи, им хочется пообщаться с родными по видеосвязи, находясь в закрытых поселках.

По итогам программы мероприятий, разработанной и реализованной ИТ-службой компании, мы значительно улучшили и расширили возможности доступа к wi-fi.

Еще одна проблема, которую выявили по итогам последнего исследования, состояла в том, что людям не хватает информации о происходящем в компании. В итоге мы совместно с PR-подразделением пересмотрели систему информирования сотрудников.

Экономика инноваций

Винтики или инженеры сложных машин: зачем компаниям идеи сотрудников

Основные правила

Обычно корпоративная этика складывается на основе общепринятых норм морали и нравственности. В первую очередь, конечно, они не должны противоречить законодательству страны, где компания работает. 

Но есть ряд ценностей, которые не описаны в кодексах, но ценятся, пожалуй, в любых сферах жизни: речь об ответственности, дисциплине, профессионализме, честности, лояльности и т.д. 

Базовый подход к этим понятиям удобно описать в корпоративном кодексе, с которым в последствии надо знакомить каждого сотрудника, а также включать в онбординг новичка. Такой кодекс выступает инструментом социального менеджмента.