«т плюс» и startexam: как создать кадровый резерв с эффективностью выше 95%

Зачем компаниям системы корпоративного обучения

Квалификация персонала — одно из главных конкурентных преимуществ. Корпоративное обучение напрямую влияет на капитализацию: помогает экономить ресурсы и увеличивать эффективность.

Как система обучения персонала помогает развивать бизнес: 

• улучшает качество продукта;

• повышает лояльность сотрудников;

• формирует кадровый резерв;

• помогает адаптироваться к изменениям; 

• ускоряет онбординг новичков. 

Качество продукта зависит от компетенций сотрудников — неважно, продаете вы мебель или разрабатываете мобильные приложения. Собственная образовательная система поможет прокачать скилы и повысить эффективность труда

Продукт станет лучше, а затраты ресурсов сократятся. 

Готовность руководства вкладываться в развитие увеличивает ценность компании в глазах сотрудников. Обучающие мероприятия улучшают психологический климат в коллективе и помогают коллегам из разных отделов наладить коммуникацию. 

Во время обучения персонала опытные специалисты передают знания начинающим. Так удается сформировать внутренний кадровый резерв и снизить зависимость от внешнего рынка. 

Бизнес-среда постоянно обновляется: появляются новые технологии и разработки, меняются запросы потребителей. Чтобы оставаться в рынке, нужно подхватывать изменения и вовремя актуализировать навыки. 

Курсы для новичков помогают экономить время на адаптацию

Джуны быстро узнают самое важное и вливаются в работу

Три причины, почему не получается внедрить систему обучения

Внедрение системы обучения персонала не всегда проходит гладко. В процессе могут возникнуть проблемы. Ниже перечислим самые распространённые.

Сотрудники не хотят проходить обучение

Компания предложила пройти курс, а команда его забраковала. Почему?

Нет мотивации.

Каждый пятый сотрудник не видит смысла в корпоративном обучении. Нужно подобрать правильную мотивацию, например гарантировать повышение зарплаты или новую должность после успешного прохождения курсов.

Обучение слишком простое/сложное.

Важно учитывать уровень знаний команды при выборе системы обучения. Слишком сложные темы могут напугать новичков и пошатнуть их уверенность в своих силах

Слишком лёгкие, наоборот, могут демотивировать опытных сотрудников — им будет неинтересно проходить то, что они и так знают.

Мало времени на обучение.

Совмещать полный рабочий день с обучением сложно. Компания должна решить эту проблему. Например, выделить под курс часть рабочего времени сотрудников.

Согласно исследованию компании Mind Tools, нехватка времени на обучение — главная проблема для сотрудников. С ней сталкивалось 54% удалёнщиков и 39% офисных сотрудников

Сложно подобрать подходящий вариант обучения

Выбрать подходящий формат обучения — очень сложная задача. В команде могут работать люди с разными типами восприятия информации: одни не могут терпеть лекции, другие не любят решать кейсы или смотреть видео в записи.

При выборе также следует учитывать интересы и возможности компании. Одни курсы могут оказаться слишком дорогими, другие — неподходящими по частоте или формату проведения.

Например, у обувной сети «Эконика» не было единого стандарта обучения. Новичков обучали на тренингах или на плановых онлайн-вебинарах. Оба варианта имели свои недостатки: один стоил дорого, другой проходил слишком редко.

Компания исследовала альтернативные варианты и приняла решение создать онлайн-курс. В нём тесты и лонгриды заменили часы скучных вебинаров. В итоге обучение ускорилось в 2,5 раза, а расходы на него сократились на 40%.

Не подходят сторонние курсы

Каждая компания уникальна. Часто на сторонних курсах специалисты получают общую информацию. Применить её, учитывая специфику организации, не получится. Нужна собственная система обучения. Она даст сотрудникам знания, которые пригодятся в конкретных ситуациях и помогут лучше работать.

Для создания системы обучения персонала можно использовать платформу для онлайн-обучения, например iSpring Learn. Она поможет разработать курсы и проконтролировать прогресс сотрудников.

Чтобы внедрить систему обучения с iSpring Learn, нужно выполнить семь шагов.

Виды обучения сотрудников: классические и нестандартные

При создании системы обучения важно не только учитывать цели компании и мотивацию сотрудников, но и подбирать такие форматы получения знаний, которые подходят всей команде. Виды обучения персонала можно разделить на две группы: классические и нестандартные

Рассмотрим каждую из них

Виды обучения персонала можно разделить на две группы: классические и нестандартные. Рассмотрим каждую из них.

Классические виды обучения персонала

Такие виды обучения часто используют в университетах, академиях и бизнес-школах. Они проверены временем, универсальны и позволяют эффективно передавать знания обучающимся. Например, во время практических занятий ученики запоминают до 90% полученной информации.

Собрали четыре классических вида обучения, которые компании применяют чаще всего:

• Лекция. Спикер объясняет слушателям теоретический материал. Может сопровождать рассказ картинками, видео, инфографикой.
• Семинар. Эксперт излагает материал, отвечает на вопросы и дискутирует со слушателями.
• Наставничество. Опытный коллега обучает нового сотрудника: отвечает на вопросы, даёт советы, помогает закрывать рабочие задачи и решать проблемы.
• Тренинг. Участники собираются в группы и решают кейсы. На теорию отводится 10–20% времени, остальное — практика.

Нестандартные виды обучения сотрудников

Корпоративное образование — нестандартный процесс, и форматы обучения это учитывают. Люди вывели много необычных способов запоминания информации и получения навыков.

Например, один из трендов 2023 года — мультимодальность. Об этом пишет британский Открытый университет в отчёте «Инновационная педагогика».

Мультимодальность предполагает обучение сразу в нескольких форматах. Большинство из них — интерактивные: тесты, тренажёры, короткие видеоролики и другие оригинальные форматы.

Например, сеть магазинов «Макси» обучает персонал с помощью курсов по soft skills. На одном из них «преподаёт» Остап Бендер.

Вот ещё четыре необычных вида обучения, которые стоит попробовать:

1. Карточки.

На карточках пишут короткие тексты или размещают картинки. Они напоминают о рабочих процессах, например о правилах переговоров или редактуры текстов.

После многократного просмотра карточек процессы запоминаются — работать становится легче.

2. Скринкасты.

Эксперт записывает короткие обучающие видео. Они полезны, когда проще показать процесс, чем рассказать о нём.

Например, администратору сайта нужно объяснить редактору, как верстать материалы на WordPress. Самый простой способ — записать скринкаст с инструкцией и показать, куда нажимать, чтобы добавить текст.

3. Birds of a Feather («Птицы одного полёта»).

Сотрудники со схожими профессиональными интересами собираются для обмена опытом. Участники коротко рассказывают о достижениях, активных проектах и проблемах, с которыми они столкнулись.

После каждого выступления — дискуссия, во время которой могут родиться новые идеи и решения проблемы.

4. Кейс-метод.

Ведущий предлагает участникам решить кейс. Например, создать стратегию запуска нового мобильного продукта с учётом конкурентов, ограничений и рисков.

В ходе проработки кейса сотрудники проявляют сильные стороны и развивают слабые. А ещё учатся принимать быстрые решения.

По данным исследования iSpring, 29% российских компаний используют скринкасты при обучении сотрудников

StartExam и «Т Плюс»: 5 тысяч вопросов, тестирование 45 тысяч сотрудников

Как мы уже упоминали выше, StartExam оказывает активное содействие «Т Плюс» на этапах тестирования и оценки 360.

Пример задания типа «Установление соответствия» в системе StartExam 

Чтобы профессиональное тестирование отвечало реальным потребностям компании и действительно помогало выстраивать эффективный резерв, тестовую базу в «Т Плюс» разрабатывали самостоятельно — привлекали внутренних экспертов. В этом процессе участвуют абсолютно все филиалы.

Сейчас в тестовой базе «Т Плюс» больше 5 тысяч вопросов. Напомним, что знания и владение профессиональными компетенциями поделены на уровни. Поэтому по одной и той же компетенции специалисты получат разные по сложности вопросы — всё зависит от профиля должности.

Внутри компетенции у нас 5-6 индикаторов проявления знаний и навыков. И на каждый — минимум 10 вопросов. StartExam настроен так, что в случайном порядке выдаёт вопросы соответствующей сложности.

Вероятность повторения теста сведена к минимуму. Даже если один и тот же человек будет проходить тест каждый год в течение 10 лет, он ни разу не получит один и тот же вариант. Кроме того, тестирование проводится в учебных классах. В процессе HR-специалисты энергообъекта сопровождают участников, оказывают им техническую поддержку и следят за чистотой экзамена.

Елена Трегубович заместитель начальника управления по обучению и развитию технического персонала в «Т Плюс»

В первый год проекта сотрудники отвечали на 120 вопросов, но в компании сделали вывод, что этого недостаточно, чтобы эффективно оценить компетенцию. Поэтому число ключевых для оценки навыков уменьшили, расширив выборку вопросов. Тестирование теперь проводится в 2 части по 2 часа.

Каждый сотрудник профилируемой должности проходит всю процедуру раз в 2 года. Это позволяет следить за динамикой их роста.

По словам Елены, тестирование и оценка 360 делают отбор в кадровый резерв прозрачным, независящим от субъективизма. И эта система работает:

95% сотрудников, отобранных 

в кадровый резерв «Т Плюс», 

получили повышение в течение 2-х лет.

Когда мы подвели эти итоги, мы сами были потрясены результатом. Кроме того, качество подготовки персонала стало более точечным.

Елена Трегубович заместитель начальника управления по обучению и развитию технического персонала в «Т Плюс»

Обучение на основе базы знаний

В рамках курса нужно не просто дать массив абстрактной информации. Материал должен решать задачи компании, опираться на реалии и особенности именно вашего бизнеса. С этой задачей успешно справляется обучение на основе базы знаний.

Например, на платформе TEAMLY есть функция создания обучающих курсов. В специальном конструкторе можно составлять уроки из материалов базы знаний, создавать тесты по пройденному и собирать статистику. Интерфейс простой и понятный, разберутся даже новички. Разработать программу обучения в ТИМЛИ получится быстрее и дешевле, чем привлекать сторонних экспертов. 

Зачем нужна разработка систем обучения персонала

Обучение удерживает людей в компаниях. По статистике ВШЭ, 81% опрошенных сотрудников готовы остаться на текущем месте работы, если работодатель предложит им непрерывное повышение компетенций.

Это очень важная, но не единственная причина, почему компаниям стоит внедрять обучение. Перечислим ещё три преимущества.

Квалифицированные специалисты эффективнее необученных

Обученные сотрудники выполняют работу лучше тех, кто не актуализирует знания. Они быстрее осваивают новые инструменты и подстраиваются под изменения рынка. Опыт таких людей позволяет принимать больше верных решений и справляться со сложными кейсами внутри компании.

Марина прошла углублённый курс и теперь знает, какие льготы предлагает государство для бизнеса

В компании растут стандарты качества

Согласно исследованию проекта Theory&Practice, продуктивность компаний с развитой образовательной средой на 30% выше, чем у организаций без обучения. Они выполняют больше задач и разрабатывают более качественные продукты.

Вместе с продуктивностью растёт квалификация команды и внутренние стандарты. Например, появляется система наставничества. С её помощью новички, приходящие в компанию, быстрее осваивают нужные компетенции, а опытные сотрудники приобретают навыки коммуникации и управления.

Уменьшается текучесть кадров

Согласно статистике Общества по управлению человеческими ресурсами SHRM, наём нового специалиста может обойтись компании в 50–60% годовой зарплаты сотрудника. Обучение стоит дешевле, требует меньше времени и даёт лучший результат. Кроме того, оно показывает сотрудникам, что они ценны. Команда чувствует, что работодатель готов инвестировать в них время и деньги.

Например, сеть магазинов Cozy Home разработала курсы для новичков и снизила текучесть кадров на 42%. Видеолекции помогли новым сотрудникам освоить правила общения с клиентами, а электронный каталог продукции — выучить 1 500 наименований товаров. Новички стали лучше справляться с работой и закрывать план продаж в первый же месяц.

Ещё по теме:

Роль отдела кадров в формировании культуры обучения персонала

Очевидно, что отдел кадров или HR активно участвуют в создании позитивной культуры обучения, потому что стратегии обучения и различные предложения по ее организации разрабатываются и спонсируются данным отделом

Теперь, очень важно сосредоточить внимание на четырех абсолютно важных компонентах работы, которую необходимо выполнять специалистами HR

Во-первых, они должны сосредоточиться на двух половинах обучающей экосистемы, а именно, поддержка людей и развитие их навыков, а также создание среды, в которой можно рисковать и совершать ошибки. Если они не будут этого придерживаться, у вас ничего не получится.

Это означает, что вам необходимо постоянно отслеживать важные показатели, как:

• вовлеченность сотрудников;
• психологическая безопасность;
• улучшение и прогресс;
• увольнение ваших лучших людей.

И когда вы определяете область или команду, которая не развивается, вы должны вмешиваться, пока ситуация не изменится.

Во-вторых, вы должны внедрить важнейшие компоненты культуры обучения персонала в свои учебные предложения, чтобы люди были готовы играть свою роль в коллективных усилиях. Например, ваши программы управления и лидерства должны учить лидеров, как развивать установку на рост, создавать психологическую безопасность, обеспечивать эффективное обучение, давать и получать конструктивную обратную связь и демонстрировать эмоциональный интеллект, например, сочувствие.

Ваша программа по адаптации должна помочь новым сотрудникам легко интегрироваться в позитивную культуру обучения, познакомив их с ценностями постоянного совершенствования, а также с поддержкой и ресурсами, которые им доступны.

В-третьих, вы должны быть подлинным примером и моделировать идеальную культуру обучения персонала. Отдел кадров часто называют хранителями культуры обучения. Если в отделе ее нет, то это распространяется по всей организации. Это версия закона Конвея. Закон Конвея зародился в компьютерном программировании и гласит, что качество продукта отражает качество команды, которая его создает.

Для ваших целей команды HR и Отдел Обучения и Развития Персонала должны быть местами, где безопасно рисковать и совершать ошибки. Если эти команды не моделируют позитивную культуру обучения, создать ее во всей организации будет очень сложно.

В-четвертых, ваши системы и процессы также должны соответствовать позитивной культуре обучения. Это особенно верно для процесса управления производительностью

Если вы измеряете эффективность только по результатам, вы упускаете что-то очень важное. Чтобы развить установку на рост, вам также необходимо измерять и ценить рост и улучшения

Специалисты в области обучения персонала рекомендуют, чтобы как минимум 30% вашей оценки отражало усилия, потраченные на обучение и совершенствование. Этот аспект должен учитывать то, как вы вознаграждаете людей, например, прибавки и бонусы. Сюда же входит и общение. Если вы действительно хотите создать позитивную культуру обучения, ее нужно ценить последовательно и наглядно, например, обзорами и наградами. После завершения оценки используйте ее для разработки плана действий, чтобы начать решать проблемы и улучшать свою организацию.

Methods — Методы, технологии, знание того, как действовать, чтобы осуществить перемены, и того, как работать после.

До тренинга

Знать ключевые идеи тренинга для того, чтобы иметь представление, где и как подчиненный это сможет выгодно применить;

После тренинга

• Предложить сотруднику выступить с рассказом о том, чему он научился, и переработать материалы, которые он принес с собой, так, чтобы они стали полезны для других его коллег или подчиненных
• Служить моделью требуемого поведения;

Как уже было сказано выше, влияние самого тренируемого сотрудника на результаты тренинга – одна из важных составляющих его результативности. Чтобы избежать неожиданностей в поведении сотрудника на тренинге и после него, руководитель, отправляя своего сотрудника учиться, должен удостовериться в том, что:

Сотрудник хочет пройти обучение. Отлично, если человек получает удовольствие от самого процесса обучения, и эта деятельность воспринимается им как интересная и значимая сама по себе. Сотрудник приобретает значимые для него компетенции, что доставляет ему удовлетворение. Если обучение само по себе не представляет интереса для человека, то он будет заниматься только ради получения внешних вознаграждений (поощрений). Некоторые компании платят сотрудникам, прошедшим обучение, определенную надбавку, предоставляют больше возможностей карьерного роста и т.п. Однако эти стимулы должны использоваться в привязке не к обучению, а к результатам деятельности, которая должна стать более эффективной после повышения квалификации. Мотивация к обучению может поддерживаться также за счет использования негативных стимулов, таких, как проверки посещаемости, невозможность продвижения по службе без прохождения обучения и т.п.

Планы обучения сотрудника совпадают с его индивидуальным планом развития. В идеале, сотрудники сами должны участвовать в выявлении потребностей в обучении и в постановке целей. В этом случае они относятся к обучению, как к элементу планирования карьеры, что значительно повышает внутреннюю мотивацию. Сотрудник должен расценивать направление его на обучение, как признание его ценности для компании, как инвестиции в его развитие и своего рода поощрение. Некоторые компании, столкнувшиеся с тем, что некоторые сотрудники, пройдя обучение за счет компании, затем уходят, вводят правило возврата работником при увольнении денег, затраченных компанией на его обучение или частичную оплату сотрудниками расходов на обучение

Этот метод можно использовать при одном важном условии: человек должен иметь право выбора – если он хочет учиться, он принимает на себя обязательства компенсировать расходы компании на свое обучение. Не хочет возвращать деньги – не учится, но и не получает тех возможностей, которые предоставляются его обучившимся коллегам.

Сотрудник знает точную формулировку целей своего обучения (не так, как они формулируются преподавателем, если речь идет об открытых курсах, а в соответствии со SMART–критериями, сформулированными для него индивидуально)

Например: «Я должен освоить технологию организации и проведения маркетинговых исследований на потребительском рынке, так как через 6 месяцев наша компания планирует выпуск нового сока для детского питания, и за ближайшие 3 месяца я должен организовать изучение потребительских предпочтений на этом рынке».

Сотрудник готов воспринимать знания не абстрактно, любую информацию он должен пропускать через призму своих потребностей и опыта, постоянно задавая вопрос: «А как я могу применить это в своей работе?»

Сотрудник знает, что, вернувшись на рабочее место, он обязан подготовить отчет о пройденном обучении, отразив в нем свои предложения по использованию полученных знаний в своей работе. Желательно, чтобы результатом обучения стал проект, который он представит своему руководству и коллегам
Еще лучше, если прошедший обучение работник сам проведет небольшое занятие для тех, кто не участвовал в обучении, сфокусировав внимание только на непосредственно важных для своей компании аспектах.

Сотрудник готов к проведению оценки результатов обучения и знает, как и по каким критериям будет проводиться оценка.

Сотрудник знает о том, какая результативность труда ожидается от него после прохождения обучения и по каким критериям будет происходить оценка.

Pressure — Давление, внутреннее или внешнее — наличие сильных внутренних мотивов или внешних стимулов для изменений.

До тренинга

В ходе управленческой беседы выявить уровень мотивированности подчиненного на овладение новыми компетенциями и применение их в работе;
Закрепить вместе с сотрудником в его плане работы задачи, выполнение которых требует владения новыми компетенциями;
Акцентировать внимание подчиненного на важности 100% посещения тренинга и активного участия в нем;
Предупредить сотрудника о том, что после тренинга он должен будет предоставить отчет о его прохождении, а также свои комментарии и оценку тренинга;
Договориться с подчиненным о включении оценки применения компетенций, полученных во время тренинга, в систему аттестации (оценки исполнения);

После тренинга

• Проконтролировать посещение тренинга сотрудником;
• Потребовать обратную связь по тренингу;
• Изменить, если необходимо, системы оценки и стимулирования и системы контроля с целью обеспечения изменения и закрепления поведения подчиненных.

Правильная постановка целей — основа корпоративного обучения

Чтобы создать эффективную систему обучения персонала, нужно четко определить ее цели. Прежде чем внедрять курсы, проводят аудит знаний и умений коллектива. Разбираются, кого и чему предстоит научить. 

Этапы постановки целей: 

1. 1Опрос сотрудников. Проясняет, как специалисты оценивают свои компетенции, какие видят слабые стороны и какие навыки хотели бы улучшить. 
2. Профессиональное тестирование. Объективно оценивать себя сложно, поэтому дополнительно проводят тесты. Сотрудники отвечают на вопросы или решают кейсы, а эксперты проверяют работы.
3. Опрос руководства. На этом этапе собирают мнения руководителей департаментов, какие компетенции специалистов нужно развивать. 
4. Обработка исследований. Пересечения данных опросов и тестов показывают, какие компетенции проседают, а также определяют точки роста. 
5. Постановка целей. Обучение нужно не просто «для галочки» — курсы должны приносить конкретные результаты. Например, «Научить продавцов обрабатывать возражения» — слишком неопределенно. «Помочь продавцам увеличить средний чек на 10%» — хорошо. Поставить четкие, измеримые и достижимые цели помогает техника SMART. Рассказываем, как она работает. 

Критерии целей по методу SMART: 

• Specific — конкретная;

• Measurable — измеримая;

• Achievable — достижимая;

• Relevant — значимая;

• Time bound — ограниченная во времени. 

Как поставить SMART-цель для системы корпоративного обучения
Критерий	Значение	Пример
Конкретная	отвечает на вопрос «Что нужно сделать?»	научить операторов колл-центра быстрее обрабатывать обращения клиентов
Измеримая	имеет количественный параметр оценки	сократить время обработки обращений на 15%
Достижимая	опирается на объективные возможности	количественный параметр оценки должен быть реалистичными
Значимая	связана с общими задачами бизнеса	скорость обработки обращений влияет на уровень сервиса
Ограниченная во времени	устанавливает сроки	сократить время обработки обращений на 15% через два месяца после внедрения обучающего курса

Что такое система обучения персонала

Система обучения — набор методов и инструментов, направленных на развитие сотрудников компании. Она базируется на целях, которые ставит перед собой конкретный бизнес. Например, повысить квалификацию менеджеров по продажам, чтобы заключать больше сделок, или обучить программистов, чтобы они чище писали код.

Самая распространённая система обучения — курсовая. В рамках неё сотрудники занимаются по плану и расписанию, а в конце курса сдают проверочный тест или экзамен.

В таблице — четыре примера курсового обучения:

Вид обучения
Как помогает
Пример
Повышение квалификации
Актуализирует знания и навыки специалиста
IT-компания создаёт антивирусное ПО

Важно, чтобы её сотрудники вовремя узнавали о новых интернет-угрозах и методах устранения. Поэтому они регулярно проходят курсы повышения квалификации
Переподготовка
Позволяет сотруднику получить дополнительное образование по другой специальности
Александр устал быть копирайтером в агентстве

Он прошёл годовой курс управления проектами и теперь работает менеджером в IT-компании
Обучение смежным профессиям
Даёт знания в профессии, которая связана с основной деятельностью
Компания не хочет нанимать нового специалиста по машинному обучению, поэтому отправляет на курсы аналитика Алексея, где он осваивает смежную профессию
Онбординг
Обучает сотрудника, который только устроился в компанию
Маркетплейс расширил штат сотрудников и ему срочно понадобилась разработка систем обучения персонала. Компания сделала удобный курс, который помог стажёрам быстрее освоиться в компании. Результат — текучесть кадров на испытательном сроке сократилась в два раза

Несмотря на явную пользу от обучения, не все организации готовы в неё инвестировать. Сервис «Работа.ру» выяснил, что персонал обучают только 58% российских компаний. Причина — руководители не видят в этом смысл.