Веселков сергей николаевич

Содержание этапов ФСА

Подготовительный этап включает в себя:

• популяризацию (пропаганду) метода;
• построение организационной структуры ФСА;

Этап внедрения:

• согласование плана — графика внедрения рекомендаций ФСА с другими разделами плана повышения эффективности производства.
• контроль выполнения плана- графика внедрения.
• принятие мер по соблюдению плана-графика.

Пример использования ФСА и результаты использования разберем на примере производственного процесса типа I (строительство, буровые работы и пр.). В соответствии с правилами разобьем процесс на временные составляющие.

Функционально-стоимостный анализ в бурении

На рисунке видно, что подготовительные и заключительные операции составляют 35% времени. А, значит, «сворачивание» их (запараллеливание) даст выигрыш по времени в 35%. При высоком операционном рычаге бурового бизнеса это означает увеличение прибыли в несколько раз.

На рисунке видно, какие операции можно запараллелить или частично свернуть: это глушение и отработка скважины на факел, переезд, работу субподрядчиков и, даже, если постараться, монтаж и демонтаж. На практике удавалось сократить временные затраты на 60% времени от всех подготовительных и заключительных работ.

функционально-стоимостный анализ

И в самих основных работах можно найти резервы времени, не нарушая технологическую дисциплину.

Управление затратами с помощью ФСА

Общее время спускоподъёмных и других важных технологических операций не превышает 28%. Это значит, что время можно «свернуть» почти в четыре раза. На практике, удавалось сворачивать это время на чуть больше, чем 100%. Что есть тоже не самый плохой результат.

ФСА идеально подходит для решения задач поднятия эффективности организации на основе дробления первоначально единых функций в организации. В сочетании с принципом ТРИЗ – дешевая недолговечность взамен дорогой долговечности – дает очень хороший результат: если раздробить выполнение функции дорогим специалистом на простые и описываемые алгоритмом, мы заменяем одного дешевого и капризного сотрудника, с которого пылинки сдуваем и боимся, что он уйдет, на дешевых и легкозаменяемых, то эффективность и надежность системы в целом резко возрастают. Более того, от этого есть и сверхэффект: часть подфункций можно автоматизировать.

Такой метод опробован в одной из риэлторских компаний, работающей на первичном рынке продажи жилья, где была проблема ухода риэлтеров, после набора клиентуры, из компании и создании ими собственного бизнеса, т.е. пложения конкурентов, левые сделки маклеров, большая текучесть кадров, трудность набора специалистов с высокой квалификацией и, как следствие, низкий доход при высоких затратах. Главной функцией этой компании является привлечение клиентов для финансирования строительства дома. Основными функциями являются: реклама, привлечение клиентов по телефону («холодные» звонки), личные продажи в офисе и на выезде. Были описаны и качественно оценены для мотивации сотрудников бизнес-процессы по этим разделам

Веселков Сергей Николаевич

Финансово-экономические основы структуирования управления КРС

Экономика современного бурового бизнеса построена на трех столбах:

Высокий операционный рычаг

Строго переменные затраты, которые есть в КРС составляют совсем немного: 5-7%. Около 80% отводится на постоянные затраты и 13-15% на условно постоянные затраты.

Это означает, что когда предприятие проходит точку безубыточности ВЕР, то начинает максимально увеличиваться прибыль или же наоборот, очень резко растет убыток компании.

В действительности мы можем наблюдать то, что даже незначительный простой или авария, отсутствие планового графика работ – это очень страшно для компании и может привести к сильным убыткам.

Обратной стороной данного процесса может стать принцип Эффективности, который будет заложен в его основу. Он подразумевает под собой применение новых технологий, чтобы увеличить прибыль, но при этом должна значительно увеличиться скорость выполнения работ. Кроме первичного эффекта, подобное позволяет увеличить конечную прибыль в несколько раз и при этом не будет нарушаться основная технология работ. Объяснить это можно тем, что резервы времени в буровых работах есть. Время, которое выделяется на выполнение всех основных технологических работ, не превышает 28%. Если уровень прибыли достаточный, то у компании появляется возможность направить ее на 2 разных потока:

1. инвестирование финансов в современную технику, технологии;
2. на применение оргтехнологий для того, чтобы «свернуть» буровой процесс во «внетехнологическое» время. Это позволит еще больше увеличить денежный поток на первое направление.

Эффект масштаба на себестоимость

В капремонте можно наблюдать зависимость себестоимости от количества работающих бригад, которые привязаны к одной базе для производственного обслуживания.

Высокая реальная амортизация

Для проведения полной амортизации техники, оборудования, инструментов для основных работ ОАО «Газпром» необходимо выделить примерно 4 года. На это выделяется примерно 15-20% всех затрат. Кроме того, ее нужно постоянно поддерживать на максимально высоком уровне. В противном случае начнется огромное количество сбоев, аварий, задержек в работе, что отрицательно скажется на уровне производительности труда.

Изменения в системе управления капитальным ремонтом

Более прагматичными можно назвать те системы капремонтов, которые были построены на немного других принципах. К ним можно отнести:

• Плановость;
• Эффективность;
• Безопасность.

Плановость выражается в том, что есть постоянный заказ и происходит подготовка к нему. Объясняется это тем, что системы снабжения, обеспечения для данного типа бизнеса весьма инерционны. В таком случае возникает необходимость заключения многолетнего контракта или же окончание тендеров еще в начале осени. Планирование, согласование должно происходить на весь год. Все должно согласовываться с главным заказчиком

Также очень важно, чтобы можно было перебросить небольшую часть сил и финансов на другое место

Планирование некоторых ремонтов, управление ими лучше перенести на дочерние предприятия, в противном случае они будут крайне неэффективными.

Эффективность подразумевает под собой максимальную успешность проведенных ремонтов, при которых будет минимум затрат, добиться чего можно с помощью следующих составляющих:

• Заинтересованность;
• Профессиональная работа;
• Современная техника;
• Современные технологии.

Надежность можно обеспечить только тогда, когда владение дочками будет достигать 100%.

Во время реализации данных принципов, система управления обязательно должна иметь дочерние компании с полным набором бизнес-функций. Они будут выполнять роль полных Центров прибыли. Самые главные функции необходимо при этом закрепить за главным предприятием.

Решение проблем и искоренение «бутылочных горлышек»

Если навалилось очень много проблем, то или стратегия недоработана, или управление не работает. Значит:

• Пришел подчиненный с проблемой? На самом деле он может прийти как с проблемой, так и с ее разрешением. Не может предложить 3-4 варианта решения? Отправляем его подумать.
• Некоторые сложности подчиненные решить не в силах. Тогда гендиректор объявляет мозговой штурм команде знатоков и ищет выход. Самый лучший вариант: Т (time)=0, E (energy, ресурсы)=0, $ =0, а результативность = 200%. То есть без затрат времени, ресурсов и денег решение должно давать добавочный положительный эффект. Для понимания стоит изучить теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ), теорию ограничения систем (ТОС) и прочее.
• Если решение проблемы можно перепоручить – перепоручайте!
• В компании только одна главнейшая проблема. С ней и стоит работать.

Чтобы сразу превратиться в Великого управленца, нужно просто четко выполнять эти 7 правил. Работают и в семье, и в бизнесе.

Веселков Сергей Николаевич

Три правила: план, бюджет и мотивация

Именно тремя пунктами, вынесенными в заголовок, должен руководствоваться хороший кухонный управленец. Как это происходит в семье? Глава семьи (жена) созывает на семейный совет всех, проживающих в квартире 34 в одном из домов Митино (домашних). Озвучивает повестку дня: «Сделать так, чтобы семья жила лучше!» и показывает составленный план:

1. Муж – должен найти работу с более высоким заработком и продуктивнее работать. Для этого он… отправляется в Сочи, восстанавливать здоровье и копить силы. В процессе отдохнут мозги, да и от курения будет проще отказаться на курорте. А потом – устраиваться на должность начальника производства! А я (жена) продумаю тебе имидж и создам репутацию – мол, эффективнее человека на эту должность не найдется! («продажа» умений мужа). На все перечисленное – 6 недель, уложимся!
2. Сын – после окончания школы отправляется в Лондон, в Ashbourne College, а потом устраивается там же на фондовую биржу ради практики (этап инвестирования в будущее). Через несколько лет возвращается в страну и открывает свою финансово-инвестиционную компанию.
3. Мама жены – заботится о доме, быте и строгой экономии. Но на питании не экономим, как и на здоровье.
4. Дочь – устраивается на такую работу, чтобы была возможность оформить кредит.

Дальше пошло планирование бюджета. По словам жены, помимо постоянных затрат ежегодно семье понадобится 640 тыс. руб. в течение 3-х лет. Чтобы сэкономить, решено минимизировать затраты на одежду, мебель и зарубежные курорты. Три года так прожить можно! Это позволит отложить дополнительные 320 тыс. руб. в год. Если мужа эффективно «продать», он обеспечит еще 220 тыс. недостающих рублей в год. Предположим, что на непредвиденные нужды может уйти до 100 тыс. руб. ежегодно. Значит, образовывается дефицит 200 тыс. руб. Для этого есть дочка, которая в нужный момент оформит кредит.

Обязательства распределены:

• Жена – гендиректор, руководит процессом.
• Муж – коммерческий директор, практично реализует свои умения на рынке и приносит семейству доход.
• Дочка – финдиректор, обеспечивает деньги семье при их необходимости (отрицательный финансовый цикл).
• Мама жены – главный инженер, обеспечивает продукцию наилучшего качества при минимальных вложениях (еда и обслуживание семьи).
• Сын (объект инвестирования) – в будущем сыграет роль филиала, благодаря которому вся семья озолотится спустя 5-7 лет.

И последний пункт – мотивация. Она прорисовывается для всех:

• Муж – поправляет здоровье и финансово в выигрыше. Особенно после того, как через 5-7 лет откроется «филиал».
• Дочь – выгодная невеста, ведь умеет не только тратить. Обеспечит тылы, небедна, умна, любому подойдет и сама выберет, кто ей по душе.
• Мама жены – ей отдельное жилье и обеспеченная жизнь через несколько лет, поездки в лучшие дома отдыха каждые пару месяцев.
• Гендиректор – его задача эту мотивацию твердить ежедневно, как «Отче наш», каждому и в разных вариациях. Постоянно.

Бюджет

И в бизнесе, и в семье, всей четверке нужно задавать четкие вопросы:

• Как проходит выборка операционных бюджетов?
• Почему не выполняется месячный бюджет? Кто подкачал? Что делать?
• Почему не выведены дебиторские задолженности? Кто налажал и что делать?
• Почему не подобран инвестиционный бюджет? Кто виноват и как наказать?

Самый важный бюджетный вопрос – соблюдение себестоимости. Она никак не уменьшается, только сдерживается. Это можно сделать горизонтальным и вертикальным анализом, лимитированием, нормированием, отчитыванием подчиненных. Только так можно удержать себестоимость от увеличения. Ее можно уменьшить только скоростью и логистикой.

Зарубежные

Канадский тип. Его основой есть принцип единственной по всей территории страны, максимальной высокой стоимости вахто-часа. Время начинает считаться с того момента, как вся техника выходит с места базирования и до ее возврата на место. При этом не играет никакой роли наличие аварий, времени ожиданий или осложнений, которые могли случиться на протяжении дня. Интересным моментом есть то, что капремонтные компании обязаны предоставлять оборудование не больше указанного количества лет, а также персонал, который был проверен и сертифицирован госпроверочными органами. Управление в этом случае основывается на вертикальном принципе. Верхушка управления в такой ситуации выполняет несколько функций: поиск и применение в жизни самых новых современных технологий, выращивает свои собственные ТОПы, обучает их, планирует, занимается маркетингом и бюджетированием. Планирование делится на два очень важных раздела. Один раздел занимается обучением хороших специалистов, другой планирует замену техники или оборудования, необходимого для работы. В этой борьбе начали лидировать крупные, а также средние компании, которые занимались на достаточно серьезном уровне техническим перевооружением, внедряли исключительно новые технологии, много внимания уделяли обучение своего персонала.

Американский. Он был основан немного на других принципах, чем те, которые использовались в других странах: владение нефтегазовыми активами было не лицензионным, а поскважинным. Самые крупные компании занимались обеспечением необходимого сервиса для владельцев больших и новых месторождений. Они имели весь необходимый арсенал для работ и это было очень удобно для компании. Когда месторождения подходили к концу, крупные компании передавали свои активы средним, а затем мелким владельцам. Это позволяло владеть нескольким сотням акционеров одной скважиной. Всеми работами по добыче занимаются специальные компании операторского типа. Они работают исключительно за процент от полученной прибыли. Из-за них и появились достаточно дешевые подрядчики, которые состоят из 1-5 бригад. Они занимаются работами на месторождениях, которые находятся по близости и могут выполнить совершенно все несложные работы. Стоимость их труда практически в 3 раза меньше, чем у крупных предприятий. При этом качество – даже ниже среднего, но если эти бригады занимаются выполнением исключительно стандартных работ, то выжить на рынке удается вполне успешно. Если говорить о ГРП или других сложных работах, то операторы используют для этого услуги сервисников с больших компаний. Малыми компаниями при этом управляют всего 2-3 человека собственника. Они активно используют весь сервис, который могут найти на местном рынке.

Азиатский. Самым главным элементом сервиса в этой ситуации считается операторская инжиниринговая компания. Она набирает небольшое количество людей на самые разные виды работ. Проведение ремонтов проводится в таком случае на уровне скважины, где принимают участие технолог, неолог, суперинтендант, главный распорядитель труда, а также целый ряд специалистов, которых предоставляет инжиниринговая компания. Из-за дешевого персонала компании могут предоставить высокий уровень эффективности работ, а стоимость не будет превышать средней.

Методы капремонтых компаний и транснациональный буровых. Описать их систему управления очень сложно. Объяснить это можно тем, что есть значительные различия в управленческих функциях разных ступенях иерархии. Кроме того, постоянно меняются функции внизу и наверху, при этом в середине могут происходить разнообразные слияния и реструкризации управленческой цепочки. Это считается признаком того, что огромные компании не смогли подобрать оптимальную схему управления для себя. Единственным положительным моментом в этой ситуации есть то, что верхушка иерархии никогда не копирует низ и всегда оставляет возможность для совершенствования технического характера и обучения. Даже функции маркетинга равномерно распределяются между региональными управляющими. Самым главным показателем для многих больших компаний есть не прибыль и оборот, а то, насколько успешным есть захват регионального рынка.

Общая информация

ИНН 771300699240

Веселков Сергей Николаевич Является и .

Не найдено сообщений о банкротстве

Не входит в реестр дисквалифицированных лиц

Не входит в реестр недобросовестных поставщиков

Не является руководителем нескольких юридических лиц

Не является учредителем нескольких юридических лиц

Учредитель

Веселков Сергей Николаевич является учредителем 9 юридических лиц

Действующая организация

ООО «ФИРМА «НОВОКОМ»

Общество с ограниченной ответственностью «ФИРМА НОВОКОМ»

Юридический адрес
г Москва, Филипповский пер, д 8 стр 1, ком 2/11

Дата регистрации

04.01.1995

директор
Кудряшова Надежда Владимировна

ИНН 7705017415

ОГРН 1027700371478

КПП 770401001

Основной вид деятельности

69.10

УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ
20000

Организация ликвидирована

ООО «ВОСХОД НЕФТЕПРОДУКТ»

Общество с ограниченной ответственностью «ВОСХОД НЕФТЕПРОДУКТ»

Юридический адрес
Московская обл, поселок Восход, д 8

Дата регистрации

11.03.1998

Конкурсный управляющий
Цикун Николай Егорович

ИНН 5017035762

ОГРН 1025001816652

КПП 501701001

Организация ликвидирована

ООО «ЦСПИ-ДЕЛЬТА»

Общество с ограниченной ответственностью «ЦСПИ-ДЕЛЬТА»

Юридический адрес
г Москва, ул Днепропетровская, д 3 к 5

Дата регистрации

13.03.1997

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Левин Александр Николаевич

ИНН 7726247258

ОГРН 1037739416472

КПП 772601001

УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ
8400

Действующая организация

ООО «ИК «ФОРУМ»

Общество с ограниченной ответственностью «ИК ФОРУМ»

Юридический адрес
г Москва, Юрловский проезд, д 14 к 4, помещ XX ком 5 офис 1

Дата регистрации

06.10.2014

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Головенкова Ирина Николаевна

ИНН 7701409490

ОГРН 5147746186869

КПП 771501001

Основной вид деятельности

46.38

УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ
100000000

Действующая организация

ООО «ТОПЛИВНЫЙ АЛЬЯНС»

Общество с ограниченной ответственностью «ТОПЛИВНЫЙ АЛЬЯНС»

Юридический адрес
121205, ГОРОД МОСКВА, Б-Р БОЛЬШОЙ (СКОЛКОВО ИННОВАЦИОННОГО ЦЕНТРА, Д. 42, СТР. 1, ЭТ/ПОМ/РАБ 0/103/5

Дата регистрации

07.11.2016

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Токарева Лариса Григорьевна

ИНН 9729037076

ОГРН 5167746302818

КПП 773101001

Основной вид деятельности

72.19

УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ
300000

Организация ликвидирована

ЗАО «ПЛАТАН-СЕВЕР»

Закрытое акционерное общество «ПЛАТАН-СЕВЕР»

Юридический адрес
г Москва, ул Большая Почтовая, д 36 стр 10

Дата регистрации

30.05.2007

Ликвидатор
Лукьянец Оксана Николаевна

ИНН 7701725329

ОГРН 5077746849505

КПП 770101001

Основной вид деятельности

63.11

УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ
10000

Организация ликвидирована

ООО «СЕВЕРСПЕЦТРАНС»

Общество с ограниченной ответственностью «СЕВЕРСПЕЦТРАНС»

Юридический адрес
Ямало-Ненецкий АО, г Новый Уренгой, ул Промысловая, д 21

Дата регистрации

28.07.1999

Ликвидатор
Грек Алексей Николаевич

ИНН 8904033766

ОГРН 1028900628987

КПП 890401001

УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ
10000

Организация ликвидирована

ЗАО «ПРОЛОГ»

Закрытое акционерное общество «ПРОЛОГ»

Юридический адрес
г Москва, Дмитровское шоссе, д 25 к 1, ком 25, 25

Дата регистрации

03.04.2006

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Лысов Александр Викторович

ИНН 7709668640

ОГРН 1067746441784

КПП 771301001

Основной вид деятельности

74.14

УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ
10000

Действующая организация

ООО «НП «ТЕХНОЛОГИИ ПРОГРЕССА»

Общество с ограниченной ответственностью «НП ТЕХНОЛОГИИ ПРОГРЕССА»

Юридический адрес
121205, Г.Москва, ВН.ТЕР.Г. МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ОКРУГ МОЖАЙСКИЙ, ТЕР СКОЛКОВО ИННОВАЦИОННОГО ЦЕНТРА, УЛ НОБЕЛЯ, Д. 7, ЭТАЖ 3, ПОМЕЩ/КАБ IV/62

Дата регистрации

09.11.2017

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Головенкова Ирина Николаевна

ИНН 7731390920

ОГРН 5177746183764

КПП 773101001

Основной вид деятельности

72.19

УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ
10000

Руководитель

Веселков Сергей Николаевич является руководителем 1 юридического лица

Организация ликвидирована

ООО «ИННОВАХИМ»

Общество с ограниченной ответственностью «ИННОВАХИМ»

Юридический адрес
г Санкт-Петербург, ул Артиллерийская, д 1 литера а

Дата регистрации

18.05.2010

Генеральный директор
Веселков Сергей Николаевич

ИНН 7841426199

ОГРН 1107847155888

КПП 784101001

Основной вид деятельности

45.21

УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ
100000

Индивидуальный предприниматель

Действующий

ИП Веселков Сергей Николаевич

Дата регистрации

30.05.2017

ИНН 771300699240

ОГРН 317774600259026

Основной вид деятельности

77.12

Российские

Сургутнефтебаза – они имеют все свое. Отличаются тем, что имеют собственный центр технологий, квалифицированную школу переподготовки и обучения, оборудование заменяет очень быстро, в наличии есть стабильный и хорошо обученный персонал. В то же время присутствует высокая себестоимость, а качество лишь немного выше среднего. Модель системы управления – жесткая вертикальная. Персонал удерживается с помощью очень высокой заработной платы, присутствует доходный пенсионный фонд и система совершенствования технологического типа.

Крупнейших ВИНК – отделение, сделанное от сервиса по западному примеру. Предприятия за короткий промежуток времени пришли в упадок. Был неготовый менеджмент, резко поднялась себестоимость. Несколько ВИНК поставили перед собой новую задачу: создание при себе новых сервисов.

Российские буровые компании – управляются они с применением 3 функций: финансовой, маркетинговой и продаж, функция снабжения. Предприятия неуспешны. Причина очень простая: персонал имеет низкий уровень квалификации, нет блоков обучения и НИР при головных структурах, на которые не хватило финансов.

Дочки транснациональных сервисных компаний – центральное управление осуществляется исключительно технологиями и маркетингом. Компании не достигли значительного успеха. Причина остается прежней: персонал без нужного уровня квалификации, неготовность технологической базы к другим месторождениям, условиям рабочего процесса.

Остальные капремонтные компании – этот сегмент постепенно умирает из-за того, что не поступает плановый равномерный заказ, нет возможности приобрести новую современную технику, отсутствует квалифицированный персонал, который разбирается в буровом бизнесе. В прошлом такие компании имели достаточно много преимуществ – производительность была очень высокой при низкой себестоимости. Тип управления был советским – крепкий хозяйственник. Со временем начали появляться новые компании, которые могли покупать современные технологии управленческого характера. На сегодняшний день – это единственные капремонтные компании, которые пользуются успехом.

Современные ремонтные компании имеют гораздо больше особенностей. К основным можно отнести следующее:

1. Уровень квалификации бурильщиков – ниже среднего. Это же можно сказать и о мастерах.
2. Не поступают новые профессиональные кадры, нет общей системы обучения современному буровому бизнесу.
3. Среднее и высшее звена не имеют достаточной управленческой квалификации.
4. Используется старое и давно изношенное оборудование, инструменты.
5. Отрицательная прибыль большинства ремонтных компаний вызвана частыми поломками, перерывами в работе из-за рваного графика и неравномерности загрузки, низкой оплатой вахто-часа.

Планирование

Два направления, которым гендиректор должен железно следовать в обыденной деятельности – организованность и регулярность. У подчиненных (и у себя в первую очередь) он должен выработать рефлекс:

• По понедельникам в 10.00 – планерка. Являются даже заболевшие, если еще живые.
• Четко соблюдается месячная сетка мероприятий.
• Подчиненные исполняют все поручения, распоряжения и планы. Иначе жестко наказываются.
• Директор не должен вдаваться в подробности намеченных действий. Должен только подводить итоги, планировать, сколько осталось до конца мероприятия и создавать буфер запаса.

При наступлении кризиса (а он обязательно наступит) важно, чтобы это был кризис стратегии, а не результатов. То есть в критической ситуации нужно будет принимать новую стратегию и требовать ее четкого выполнения

Насколько сильно бизнес отличается в управлении от семьи?

Чем приведенный семейный пример отличается от управления большим бизнесом? Прорисуем роли и правила, попробуем провести аналогии с семьей. Правил управления для гендиректора всего семь, не больше и не меньше.

У генерального директора – всего четверо человек в подчинении, находящихся с ним в состоянии диалога.

Аналогия для семьи: не вовлекать в семейные процессы соседей. Каждый из подчиненных четко и собранно докладывает генеральному по ряду пунктов.

Главный инженер:

• соблюдается ли производственный план;
• получается ли поддерживать себестоимость.

Если где-то что-то отклоняется – не жалея ног и репутации бежит докладывать об отступлениях, аномалиях и предлагать варианты решения. Так и мама жены должна сообщать своей дочери об отклонениях от семейного бюджета.

Коммерческий директор (муж) отвечает за:

• выполнение плана продаж (удалось ли мужу «продать» себя на должность);
• соблюдение плана поступлений (заработок мужа);
• выполнение закупочного плана (в семье делегируется свекрови);
• работа с дебиторской задолженностью (возврат долгов).

Финдиректор (дочь):

• перераспределение финансов (в семье из-за серьезности задачи поручается жене);
• финансовые циклы (временная нехватка денег в семействе);
• отчетность (кто сколько заработал и истратил);
• маржинализация продуктов (кто в семье наиболее «доходный», за вычетом расходов).

Руководитель филиала – все, что перечислено выше, в рамках филиала.

Больше рядом с директором никого нет. Иначе он перегрузится информацией и начнет упускать главное. Если генеральный особо резв, к перечисленным четырем можно добавить еще двоих: директоров по статистике и технологии.

Мотивация

Даже при высокой зарплате очень сложно уговорить или заставить подчиненного трудиться, если не дать мотивацию. Оптимально, если мотивировать не денежными моментами.

• Прекрасная идея – создать «ощущение локтя» и крепкие «семейные» связи на работе. Такие мероприятия существенно повысят производительность.
• Каждый начальник в иерархии должен знать свои возможности и обязательства в плане мотивации подчиненных. Им нужно напоминать и повторять много раз. Иначе не поверят, забудут или не поймут.

Хорошо работает и материальная мотивация, если она четко выплачивается. Даже во времена, когда организации трудно, руководителей уважают за выполнение обязательств.