Оценка эффективности деятельности руководителей

Какие бывают тесты для оценки руководителей

Как правило, тестирование касается трех базовых особенностей, необходимых каждому директору:

1. Компетенции, потенциал и способности к обучению в указанной сфере.
2. Рабочая этика.
3. Эмоциональный интеллект.

Тесты, используемые на приеме на работу руководителя, подготавливаются с учетом особенностей бизнеса, хотя и имеют в основе единый механизм проверки.

Тесты на стиль руководителя и эмоциональный интеллект

Этим термином психологи называют знания и умений человека, помогающие ему распознавать намерения, мотивацию, эмоции собеседников. В случае менеджеров старшего звена речь идет о сотрудниках, партнерах, клиентах. На собеседовании для определения таких способностей используются отдельные тесты для проверки руководителя.

Некоторые HR заменяют тест эмоционального интеллекта на должность руководителя разыгрыванием стрессовой ситуации в живую (деловые игры).

Приходя на собеседование, важно помнить, что неадекватное поведение интервьюера (грубость, отсутствие интереса и так далее) говорит только о том, что он хочет оценить способности реагирования на сложные эмоции

Тесты потенциала руководителей

Первыми тестами, с которыми сталкиваются будущие руководители – онлайн тесты способностей и потенциала (PiF). Их разрабатывают иностранные и российские консалтинговые компании, например, SHL, Talent Q, ЭКОПСИ консалтинг.

С их помощью оценивают компетенцию и интеллектуальный уровень потенциального начальника.

Как правило, оценочные испытания для руководителей состоят из трех тестов:

Представлен в виде текста и нескольких утверждений к нему. Задача соискателя – прочитать текст и выбрать утверждение, которое соответствует (или не соответствует) мысли приведенного отрывка. Текст, как правило, перегружен цифрами и специфическими для отрасли, в которую устраивается кандидат терминами. Время на ответ – не больше минуты, в зависимости от разработчика и работодателя.

На собеседовании нередко используется сразу 2 типа таких методик: направленный на диагностику общих способностей и уровня IQ, а также узкоспециализированные и дополнительные методы оценки (определяющие наличие знаний и навыков, необходимых для работы конкретно в этой компании).

Методики выявления качеств руководителя

Тест для проверки руководителя на профессиональную этику позволяет определить наличие моральных, волевых принципов и соответствие правилам и культуре, принятой в компании.

Внешне методики определения соответствия рабочей этики представляют собой классические психологические опросники, анкеты и тесты для руководителей с ответами. В международных компаниях служба HR разрабатывает такие опросники самостоятельно, чтобы найти человека с нужными личностными качествами и уровнем ответственности.

В зависимости от разработчика тестирования, оценивается от 5 до 32 качеств личности, нужных работодателю. Как правило, личностные опросники основаны на модели личности big5.

В этот же блок методик входят упражнения по анализу кейсов и ролевые деловые игры. Их цель определить подход к решению типичных руководительских проблем, а также стиль работы исполнителей.

Упражнения по анализу кейсов представляют собой папку (в электронном или распечатанном виде), в которой находятся:

• инструкция к заданию;
• информация о вымышленной компании;
• распечатка электронных писем;
• стенограмма звонков;
• бухгалтерские балансы;
• экономические отчеты;
• организационная структура отдела или компании;
• вырезки из газет, журналов.
• другие документы.

Задача будущего руководителя – проанализировать кейс и предложить решение поставленных задач.

Как правило, эта процедура проходит на собеседовании, в рамках ассессмента руководителей – комплексной процедуры очной оценки.

Потребность в оценке

Для чего используется оценка? Чтобы человек понял, на каком уровне развития находятся его управленческие компетенции, личностные особенности. Оценка помогает в принятии решений: обосновывает то, что мы знаем, или помогает понять то, о чем мы не подозреваем. Полученные данные становятся основой для создания прогнозов о поведении сотрудника в будущем. Исходя из этих гипотез, в дальнейшем можно выстраивать действия, например, по развитию, или принимать какие-либо кадровые решения.

Оценка персонала никогда не является самоцелью. Это проводник в решении других конкретных HR-задач.

Пример теста на управленческий потенциал Лидеры России

Ход решения

В этом случае сотрудник неправильно понимает ваши инструкции и не следует им. Этот вопрос имеет два аспекта: 1) Ошибка — как ее решить, и 2) Полномочия — как убедиться, что ваши инструкции соблюдены.

Сказать Андрею о том, что все считается обязательным, когда он не уверен (ответ A) предотвратит появление подобных ситуаций в будущем, но он также не оставляет места для маневра, когда все действительно необязательно. Этот ответ суров и ограничивает творческое развитие Андрея как сотрудника.

Ответ B касается двух координационных вопросов: понимание того, как произошло это недоразумение, и создание эффективной стратегии для повышения производительности в будущем. Комбинация обоих действий помогает поддерживать ваши полномочия и поощряет развитие сотрудников, так как вы не отменяете задачу просто потому, что один из ваших людей считает, что это отнимает много времени. Кроме того, Андрей будет более склонен продуктивно вести записи подобных ситуациях в будущем.

В ответе C, как и в ответе B, вы выясняете, что случилось, чтобы избежать подобных недоразумений в будущем. Однако вы быстро отменяете задание, которое установили. Этот ответ может быть уместным, если действительно эти отчеты не являются существенными, могут занять слишком много времени, и вы обнаружите, что возвращение к ним в нынешней ситуации окажется более вредным, чем полезным (принятие решений). Однако в данном сценарии это не так, и поэтому ответ B считается лучше, чем ответ C, поскольку он демонстрирует вашу способность извлекать эффективность после сбоев и неудач, что демонстрирует устойчивость.

В ответе D вы соглашаетесь с мнением Андрея. Изменение правил после обсуждения с вашими подчиненным является уместным и демонстрирует гибкость. Однако в этом сценарии, похоже, не было фактического обсуждения. На самом деле, ответ сформулирован таким образом, что вы не изменили свое мнение об эффективности этого отчета. Скорее, вы просто позволяете своему работнику принять решение за вас. Этот ответ демонстрирует отсутствие навыков принятия решений, а также вашу неспособность поддерживать авторитет.

Вы можете разделить ответы на два приемлемых и два неподходящих. B и C являются подходящими, но вы можете видеть, что B более эффективен, поскольку он затрагивает два основных аспекта вопроса — создание недостающих отчетов и установление ваших полномочий. Ответы A и D являются нецелесообразными, но при сравнении, вы увидите, что ответ A является худшим из двух. В долгосрочной перспективе это более вредно, так как оно устанавливает негибкое и суровое правило, которое сдерживает вашего сотрудника.

Первичные компетенции: Поощрение развития сотрудников; Поддержание авторитета

Вторичные компетенции: Принятие решений; Устойчивость/упорство

Лучший ответ: B

Худший ответ: A

При любом опыте руководящей работы подготовка к тестам на управленческий потенциал даст возможность улучшить свои знания, на практике отработать сложные ситуации и успешнее пройти тесты Лидеры России, а затем и очные задания полуфинала и финала. Мы призываем вас не теряя времени начать тренировку — только подготовка обеспечит вам преимущество в прохождении тестов конкурса Лидеры России.

Тест не ради теста

Прошедшие опросники получают подробный, хорошо структурированный отчет, написанный доступным для управленцев языком. И на этом история, конечно, не заканчивается. 

Опросники  ЭРА – это не тест ради теста. За полученными ответами должны следовать необходимые действия для снижения управленческих рисков, укрепления слабых мест, развития сильных сторон. 

В случае с системой оценки от BITOBE рекомендован индивидуальный коучинг: цикл сессий, составленных по персональному плану развития.

Узнать подробнее о возможностях инструмента ЭРА и подать заявку на его использование можно на сайте https://era.bitobe.ru/.

Этапы конкурса Лидеры России 2023

Регистрация

Регистрация до конца дня 14 мая 2023 года. 16 мая начинается дистанционный отбор — этап тестирования.

до 14.05.2023 участникам нужно:

1. Зарегистрироваться на сайте лидерыроссии.рф;
2. Записать и залить в Личный кабинет видео интервью о себе, своих достижениях и целях участия в конкурсе;
3. Заполнить автобиографическую анкету.

Дистанционный этап — тесты Лидеры России

Официальные даты дистанционного этапа конкурса Лидеры России 2023 с 16 мая по середину июня 2023 года. Тесты конкурса Лидеры России включают:

• Тест организации и планирования деятельности;
• Тест на знание русского языка;
• Тест управленческого потенциала Лидеры России.

Примеры всех этих тестов смотрите в нашей основной статье Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2023

Профильные тесты специализаций, которые проводились в 3 и 4 сезонах конкурса, в 2023 году проводиться не будут.

Контрольное тестирование

В 2023 году контрольное тестирование будет проводиться заочно онлайн. Однако оно будет отличаться от стандартного онлайн-тестирования конкурса Лидеры России более высоким уровнем контроля — проводиться под надзором и с помощью элементов ИИ. С 2019 года контрольный ретест проводился очно в первый день полуфиналов по федеральным округам. То есть, каждый участник проходил повторное укороченное тестирование на компьютере в общем зале под зрительным контролем организаторов.
В 2023 году объявлено, что контрольное тестирование будет проводиться дистанционно, но под контролем искусственного интеллекта и прокторингом организаторов. Как это будет реализовано пока неясно. Будем держать вас в курсе развития событий.

Управленческие решения

Данный этап дистанционного отбора конкурса является нововведением 2023 года и предусматривает написание эссе по управленческим проблемам, которые вам удалось решить. Можно описать более одного примера решения управленческих проблем по разным темам.

Региональный этап конкурса Лидеры России

От каждого участника в 2023 году потребуется создать команду в своем регионе, определить насущную проблему региона и предложить ее решение. Детали пока неизвестны, будет добавлять их по мере поступления.

Полуфиналы и супер-финал конкурса Лидеры России

Очные полуфиналы по федеральным округам запланированы на сентябрь — декабрь 2023 года. Супер-финал — на начало 2024 года.

На HRLider.ru вы получаете доступ более чем к 4000 вопросов с подробными инструкциями и объяснениями, которые помогут вам успешно пройти все тесты Лидеры России 2023.

Если вы готовитесь к тесту на управленческий потенциал Лидеры России, то на HRLider вы найдете крупнейшую русскоязычную базу таких тестов, состоящую из более, чем 300 вопросов в разделе Психологические тесты — Руководители. Подготовку мы рекомендуем начинать с прочтения подробной инструкции в этом разделе на нашем сайте.

Для подготовки уже к очным этапам мы можем рекомендовать Вам нашего партнера — Агентство по развитию потенциала личности «UPгрейд» 

Команда профессионалов UPгрейд успешно сопровождает руководителей в подготовке к очным этапам управленческих конкурсов страны и групповым и индивидуальным ассессментам в крупных корпорациях. Многие победители конкурса Лидеры России готовились вместе с HRLider и UPГрейд. Назовите промокод Up2023 и получите скидку 10% на все тренинги UPгрейд — они того стоят ведь проводятся победителями и финалистами конкурса.

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести комплексную оценку компетенций, факторов мотивации, личностных характеристик и интеллектуальных способностей кандидатов, в том числе кандидатов на управленческие должности.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь предприятиям мелкого и среднего бизнеса проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу. Наши преимущества – простота использования (отправка тестов кандидату за 5 минут), доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

Читайте наши другие статьи о методах и инструментах оценки персонала и ключевых качествах сотрудников для оценки, которые также входят в тесты конкурса Лидеры России:

5 важнейших управленческих компетенций

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

1. Лидерская компетенция

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей. 

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их. 

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство

Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой. 

2. Индивидуальная эффективность

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя. Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей

Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями

3. Способность стратегически мыслить

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

4. Технологические и технические навыки

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике. 

5. Умение организовать работу в команде

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды. Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений

Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе. 

Инновационный инструмент ЭРА

Оценив достоинства и недостатки используемых в России систем оценки, эксперты компании BITOBE разработали инструмент ЭРА, отвечающий вызовам нынешней реальности и запросам руководителей.

ЭРА – это аббревиатура, которая расшифровывается как Эффективность, Результативность, Амбициозность.

В основу инновационной системы оценки заложены три опросника:

Личностные черты

Мотивационные драйверы

Деструктивные стратегии поведения

В каждом из них заложена «шкала лжи», которая позволяет точно определить, где опрашиваемый утаил правду, а где был честен.

Опросник «Личностные черты» дает возможность увидеть свои сильные и слабые стороны. Низкий и высокий показатель в результатах – не равно «хорошее или плохое». 

Потому что как у сильных, так и у слабых сторон есть свои минусы и плюсы. Многое зависит от той функции, в которой работает человек, от компании, от специфики отрасли. 

«Мотивационные драйверы» помогают увидеть, на что замотивирован человек, где ему брать источники ресурсов, когда он находится в ситуации выгорания –эмоционального, профессионального. 

Если все показатели в низкой зоне, то нужно срочно отправлять его в отпуск, ставить к нему ментора. Выяснять, почему у него сейчас нет никаких мотиваторов, никаких стимулов для работы и жизни.

«Деструктивные стратегии поведения» – это привычки, которые вырабатывались годами. Когда-то они нам очень сильно помогали в достижении своей эффективности. С годами сформировался автоматизм, мы перестали их отслеживать, но в нынешней ситуации они мешают двигать карьеру, выстраивать отношения, налаживать взаимодействие.

Не страшно, когда этих деструкторов много, страшно, когда мы их не осознаем.Светлана Лагутина, руководитель проекта «Система оценки руководителей ЭРА», коммерческий директор BITOBE

Идентификация и оценка деструкторов в процессе развития лидерства имеют решающее значение для предотвращения крупных организационных ошибок. Бизнес-лидер сможет понять причины уже сформировавшихся сложностей, например, при строительстве карьеры, в развитии бизнеса, эффективном взаимодействии с командой, стейкхолдерами и партнерами.

Советы по прохождению и тренировке

Подготовиться к тестам на должность руководителя несложно. Дело в том, что большинство оценочных методик построены по классическим моделям. И чем больше аналогичных заданий решит кандидат, тем выше будет его результат на ассессменте. Тренировка может проводиться на любом устройстве в любое удобное время онлайн.

Для каждого этапа оценочных испытаний разработаны тренировочные тесты. При этом нет смысла искать, где скачать бесплатные тесты для руководителей – в открытом доступе, как правило, размещены неактуальные кейсы и задачи, нет сравнения результатов с другими пользователями, пояснений и комментариев к решению заданий.

Рекомендуется также узнать, какие тесты используются в учреждении, где будет проходить собеседование. Помогут отзывы работающих сотрудников, предварительное общение с рекрутером, чтение форумов и социальных сетей работодателя.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать
намеченных результатов даже под давлением
обстоятельств и других людей.

	Постановка целей	Декомпозиция	Работа с препятствиями	Непопулярные решения
3	Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.	Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.	При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.	Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2	Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.	Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.	При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.	Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1	Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.	Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.	При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.	Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.	Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.	Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.	Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Ограничения, барьеры, сложности

При проведении оценки топов компании либо пользуются собственным ассесмент-центром, либо нанимают провайдера. 

В первом случае сложности могут возникнуть из-за того, что топы не всегда бывают готовы открываться перед внутренними экспертами, высока доля социально желательного поведения.

Во втором случае очень важно, чтобы нанимаемый провайдер, или асессор, пользовался авторитетом у оцениваемого. В противном случае обязательно возникнут вопросы:. Что за человек меня оценивает?

Почему выбрали именно его?

Достаточно ли у него знаний и опыта, чтобы делать выводы об уровне развития моих компетенций?

Что за человек меня оценивает?

Почему выбрали именно его?

Достаточно ли у него знаний и опыта, чтобы делать выводы об уровне развития моих компетенций?

Существуют и другие сложности и барьеры. Чтобы их преодолеть, система оценки должна учитывать следующее:

1

Психометрические параметры: соответствие валидности и надежности принятым стандартам качества.

2

Возможность сравнивать себя с другими: наличие широкой нормативной группы для сопоставления своих результатов с результатами других людей.

3

Легкость понимания: доступные для восприятия респондентов формулировки в индивидуальных отчетах – «бизнесовый язык».

4

Стимул к действию: результаты оценки, мотивирующие человека к изменению собственного поведения.

5

Наличие услуги по интерпретации: наличие эксперта, помогающего «правильно прочитать» результаты оценки и снизить эффект сопротивления.

Экспресс-метод для оценки навыков делегирования

Делегирование полномочий – еще один «бич» молодых руководителей. В случае, когда работника повышают, из рядовых исполнителей в руководители, ему особенно тяжело дается процесс делегирования. Сложности имеют психологическую основу, выливаясь в нерешительность, страх перед неудачей или перед тем, что скажут подчиненные, которые вчера еще были как родные и «хлебали из одной тарелки». Иногда, руководители мало делегируют потому что бояться потерять собственную значимость в глазах вышестоящих шефов или что подчиненные могут «подставить». Также не исключаем вариант просто отсутствие умения поручать и ставить задачи.  А ведь делегирование является важным навыком, позволяющим руководителю уйти от рутинных дел и заняться более важными, стратегическими вопросами. 

Проверить навыки делегирования можно также в простом упражнении. 

Я предлагаю руководителям список с нестандартными задачами. Например:

1. Организовать и открыть приют для животных.
2. Подготовить блюдо для участие в онлайн конкурсе по кулинарии.
3. Разработать сценарий детского праздника для подшефных яслей.
4. Привлечь массу посетителей на некассовый фильм. 
5. Подготовить выступление-презентацию на бизнес-конференции.

Предлагаю выбрать 3 задачи и определить, кому из своих подчиненных он может поручить выполнение этих задач и почему. 

Для выполнения разных задач требуются разные навыки, например, для организации приюта нужны лидерские и организаторские способности, умение найти спонсоров, инвестиции, и конечно, любить животных.  Для задачи 2 – поварские навыки, способности по настраиванию оборудования для трансляции онлайн, умение находиться в кадре. Для задачи 3 – артистизм, фантазия, литературные способности и любовь к маленьким детям. Чтобы выступить на бизнес-форуме, нужны ораторское мастерство, смелость выступать перед аудиторией, навыки визуального представления материалов. А что нужно для привлечения внимания на непопулярный фильм – предлагаю домыслить самостоятельно .

К слову, совсем не обязательно придумывать искусственные ситуации. Можно использовать реальные задачи, которые касаются улучшения работы компании. 

Также я предлагаю руководителям порассуждать о том, каких навыков не хватает их сотрудникам для выполнения задач. 

Результат работы с руководителем я заношу в специально подготовленную таблицу  в виде «да» — то есть озвучивалось руководителем или «нет», если вопрос остался без внимания. 

Чек лист. Вопросы к руководителю перед делегированием полномочий

Этап Вопросы отметка 1

Определить специфику делегируемой задачи Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
2. Выбор кандидата для задачи Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?
3

Определить стратегию выполнения делегируемой задачи Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?
4. Определить материальную часть, ресурсы и бюджеты Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?
5. Определить временные сроки делегируемой задачи Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?
6. Информировать коллектив Как и когда следует информировать коллектив? В какой форме следует сообщить коллективу?
ИТОГО

Заключение

В России большинство оценочных тестов руководителя проходят в соответствии с регламентом, что исключает необъективную оценку. Например, результаты и отчеты тестирования способностей формируются без участия живого человека. Поэтому обмануть HR не получится.

Если каких-то способностей или знаний не хватает, их сложно развить за короткий промежуток времени, однако это не значит, что к оценочным мероприятиям нельзя подготовиться. Все испытания при приеме на работу построены по конкретным методикам, которые воспроизводятся тренировочными тестами и асессментом. Поэтому, можно сказать, что чем интенсивнее кандидат тренируется, тем выше его шансы устроиться на работу и впечатлить рекрутеров.