Как решить конфликт между сотрудниками руководителю

Правило № 2: будьте выше этого

Токсичные люди прекрасно умеют задеть других за живое, но, если внимательнее к ним присмотреться и прислушаться к тому, что они говорят, можно понять, что их логика и их поведение на самом деле иррациональны. Вовлекаясь эмоционально в общение с токсичным коллегой, вы лишаете себя шансов на победу. Но если вы будете чувствовать себя выше этого как эмоционально, так и ментально, то сможете одержать верх. При вынужденном общении с токсичным коллегой старайтесь занять наблюдательную позицию, как будто пишете детективную историю об этом человеке, но не вовлекайтесь в споры или выяснения отношений, в которые он пытается вас втянуть.

Неправильный способ разрешения конфликтов — пример

Управленческая борьба бывает:

• За настоящее
• За будущее
• За прошлое

Борьба за настоящее самая жестокая. Борьба за будущее самая спокойная.

Пример борьбы за прошлое:

Допустим, маленький ребёнок залез на дерево и боится оттуда слезть. И вот он кричит, зовя на помощь родителей. И вот прибегает «умный» папа, или мама и начинают орать на ребёнка «Блин, сколько раз тебе говорить, вечно ты, куда-то вляпаешься. Вот что ты теперь будешь делать?» и т.п.

-Насколько это помогает ребёнку?

Родитель оскорблён поведением ребёнка, он за него боится. Возможно, он рассержен, что ребёнок нарушил какие-то его установки. Возможно, он испуган. И он начинает бороться за прошлое. Такое ощущение что оттого что он будет кричать, плёнка отмотается обратно, и ребёнок не полезет на дерево. На самом деле главная задача сейчас, ребёнка снять. А уж потом проводить какие-то экстраполяции.

А как наилучший способ ребёнка снять? Сначала надо его успокоить. А как его успокоить? Его нужно поддержать. Сказать: «Не волнуйся, сейчас мы с тобой, со всем справимся. Ты же сильный, ты слезешь, всё будет в порядке. «

Уместно ли сейчас пугать ребёнка: -Вот видишь, а что я тебе говорил?! Ага! И чего теперь? Вот так то будешь помнить папины слова.

Вот пример неправильного поведения в конфликте. Борьба за прошлое самая бесполезная.

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег

Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

Как расположить коллегу к откровенному разговору и решить конфликт в коллективе?

Люди, находясь в конфликтной ситуации, не всегда желают раскрывать свою душу.
Они могут бояться, что откровенность негативно скажется на взаимоотношениях с
руководством. Или переживать, что сказанное используют против них.

Чтобы расположить к себе коллег, можно использовать следующие приемы.

Пауза. Возможно требуется время, чтобы обдумать ситуацию. Сиюминутно
бросаться решать конфликт не всегда самая лучшая идея. Поэтому иногда лучше
промолчать.

Сначала пряник, потом кнут

Чтобы избежать вспыльчивой реакции во
время обсуждения конфликта, важно сначала похвалить сотрудника, а потом
поговорить о существующих проблемах.

Будьте искренни. Говорите то, что чувствуете

Если вас беспокоит
поведение коллеги, скажите ему об этом, проявите заботу. Это повысит
доверие, а разговор пройдет в доброжелательной атмосфере.

Делайте позитивные выводы. После разговора озвучте, насколько вы
продвинулись в решении конфликта, чего удалось достичь.

Обсудите перспективу. При разговоре с двумя коллегами, которые
пребывают в ссоре, обсудите, что должен будет сделать каждый из них в
подобной ситуации в будущем.

В опыте решения конфликтов важна систематичность. Если коллеги поймут, что вы
тот человек, который сможет предложить удачный выход из кризисной ситуации,
вам станет гораздо легче работать с конфликтами. Не будет необходимости каждый
раз убеждать коллег, что вам можно довериться и что вы не сыграете на стороне
их оппонента. Поэтому надеемся, что информация из статьи поможет вам заслужить
среди коллег статус честного и беспристрастного судьи

Поведение руководителей в конфликтных ситуациях

Некоторые руководители любят конфликтовать, и «воюют» всё время там, где надо, и там, где не надо, получая удовольствие от борьбы. При этом зачастую они борются там, где не нужно. Наносят «тяжкие телесные повреждения» там, где этого совершенно не стоит делать.

И их путь усеян обиженными и побеждёнными. А ведь древние римляне говорили: «Бойся побеждённого», то есть обиженный человек опасен, он будет мстить.

Другие руководители бороться не любят, избегают конфликтов, идут на уступки там, где этого нельзя делать, и предпочитают решать вопросы мирным путём. Но это тоже крайне неэффективная стратегия.

То есть им всё равно приходится вести борьбу.

Но им приходится вести борьбу на невыгодных условиях, в тот момент, когда они к этому не готовы. В той позиции, которая не оптимальна.

И борются они неумело, неловко, и часто проигрывают в этой борьбе. И потом остаётся ощущение какой-то подавленности, стресса, проигрыша, что надо было сыграть по-другому. Надо было сказать, что ни будь не так.

И поэтому руководителям нужно учиться поведению в конфликтах. Первой группе, которой нравится бороться, надо учиться не бороться, если это не нужно. Скорее надо учиться ограничивать свои навыки борьбы, потому что она не всегда нужна.

А второй группе людей, надо наоборот, учиться бороться, чтобы на них не нападали. Потому что, если человек умеет бороться, бороться ему просто не приходится. На него не хотят нападать. Потому что по нему видно, что он умеет бороться, и как-то не возникает большого желания конфликтовать с ним, проще сотрудничать.

Игры в запугивания

Они могут обвинить вас в том, что это вы смущаете или неправильно понимаете других. Это часто происходит в тех случаях, когда игроки-мужчины эмоционально реагируют после того, как женщины указывают на некорректное поведение.

Как реагировать

Люди, которые сохраняют спокойствие перед лицом запугивания, вселяют спокойствие и в других. Способности слышать/видеть/чувствовать угрозу, оставаясь в спокойном состоянии и реагируя профессионально, означает вашу силу и быстро сводит на нет агрессивное поведение. Когда мы проявляем настойчивость, мы обнаруживаем, что большинство этих актов запугивания — блеф и не имеют под собой никакого основания

Поэтому важно реагировать спокойно и профессионально, говорить открыто и защищать других людей, если над ними издеваются неэтичные игроки

Как наладить отношения с коллективом?

Если же один или несколько коллег проявляют открытую агрессию, ненависть, личную неприязнь, и выяснить причины, поискав их в себе, не удается, то рекомендуется сделать следующее:

1. 1.
   Спросить нейтрально настроенного к себе сотрудника о том, почему люди так себя ведут.
   Человек сможет ответить на вопрос, взглянув на ситуацию от третьего лица.
2. 2.
   Попытаться вникнуть в интересы коллектива, посмотреть на то, ладят ли люди друг с другом или враждуют между собой.
   Если коллеги склонны к соперничеству, склокам, ругани, то причина в них самих, с этим уже ничего не поделать.
3. 3.
   Попытаться наладить общение, угостить коллег вкусной едой или предложить собраться всем вместе в нейтральной обстановке.
   Нужно начинать выстраивать отношения с мелочей. Необязательно звать всех к себе в гости, достаточно просто купить торт.

Разрешать конфликты между другими сотрудниками, поддерживая кого-то одного или нескольких сразу, тоже нельзя. Человек должен вести себя сдержано, не проявлять агрессии, не поддерживать соперничество. Даже если общее настроение на рабочем месте останется таким же, то к новому сотруднику, нейтрально настроенному ко всем, станут относиться с уважением.

Добрая ссора облегчает выявление проблем

Когда две стороны вступают в спор или ссору, это может быть первым шагом на пути к решению проблемы или разрешению конфликта. Добрая ссора позволяет выявить и обсудить проблему, что может привести к улучшению отношений между людьми.

Одной из основных причин, почему добрая ссора может быть лучше плохого согласия, является то, что она позволяет обеим сторонам высказать свои точки зрения. В ходе спора каждый из участников может рассказать о своих ожиданиях, недовольстве или проблеме, что помогает лучше понять другого человека и его мотивы.

Кроме того, добрая ссора позволяет выявить скрытые причины проблемы. Во время спора могут быть высказаны различные аргументы и факты, которые ранее не осознавались или не были высказаны. Это помогает разобраться в ситуации и найти наиболее эффективное решение.

Если согласие достигается без ссоры или спора, вероятность того, что проблема будет полностью решена, может быть меньше. Плохое согласие может быть основано на компромиссе, недостаточном обсуждении или простом отсутствии понимания проблемы. В результате, источник конфликта может остаться нерешенным, и ситуация может повториться в будущем.

В целом, добрая ссора позволяет открыто и честно высказаться обоим сторонам, выявить и понять причины проблемы и работать над ее решением. Она способствует улучшению коммуникации и укреплению отношений между людьми. Поэтому, в некоторых случаях, добрая ссора может быть лучшим вариантом, чем плохое согласие.

Слова, которые помогут в конфронтации

• «Да». Даже аргументы против нужно начинать со слова «да» — человеку свойственно успокаиваться, когда с ним соглашаются.
• «Мы». Не «мы против вас», а «мы с вами». Попробуйте включить себя и другого участника конфликта в одну социальную группу: люди проще встают на сторону представителей «своего племени».
• «Я понимаю, что вы расстроены» — в ответ на все попытки оскорбить вас. Так вы одновременно отвергаете оскорбление и даруете за него прощение.
• «Это действительно нелегко» и прочие фразы, которые покажут: вы осознаете, что вашему противнику живется несладко, но ситуация требует дополнительных усилий.
• «Я вас услышал/а» — почти запрещенный прием. Употреблять только в том случае, если негативная аргументация пошла по кругу, и круг это третий.
• «Давайте оба возьмем тайм-аут и встретимся через час (в три, завтра в десять)» — если вы понимаете, что собеседник под натиском эмоций утратил связь с реальностью.

Не хватайте «приманку».
«Приманка» — это слова, у которых нет иной цели, кроме как заставить вас потерять самообладание, контроль над собой и над ходом беседы. Выйдя из себя, вы отдаете бразды правления в руки человека, который не склонен блюсти ваши интересы. Все ругательства, все оскорбления, все сексистские, расистские замечания суть «приманки», призванные отвлечь нас от сути рабочего конфликта. Ответ на них прост: «Я понимаю, что вы расстроены, но работа должна быть сделана».

Не поддавайтесь. Не отвечайте ударом на удар. Не подавайте виду, что вы вообще заметили этот удар. Все, что нужно, — это гнуть свою линию.

Да, это сложно. Человек, который сейчас пытается причинить вам боль, может быть жестоким. Но только вам решать, увенчаются ли его попытки успехом. Только вам решать, будет ли вам действительно больно. Кстати, боль утихнет, как только вы добьетесь своего: например, обещания выполнить работу к среде, предоставить техническую поддержку или дать финансирование. Результат — удивительный лекарь для израненной души, и только он, по большому счету имеет значение. Конечно, если речь идет о работе, а не о любви.

Правило 2: Недопонимание решается на месте, а конфликт – прямым отдельным разговором

Любой конфликт в команде стоит решать наиболее здоровым путем – отдельным разговором. 

Конечно, если это точечное недопонимание, то с ним можно разобраться на месте мнением большинства или практикой бирюзовых организаций – доверием и ответственностью. Например, если у двух сотрудников разные мнения насчет решения задачи, то менеджер может предоставить члену команды возможность реализовать свое решение, при этом убедившись, что он понимает все ограничения и риски. Так лучше поступать в большинстве случаев, сразу не давая проблеме разрастись. Плюс, так команда получает полезный опыт разрешения конфликтов на месте, и в следующий раз, вероятно, легче пройдет подобную ситуацию. 

Но если конфликт серьезный, и его градус повышается, лучше выделить участников из общего процесса и поговорить с ними наедине. Охарактеризовать такой разговор лучше нейтрально: не как «‎разбор полетов»‎, а как «‎отдельную встречу»‎. Например, «‎давайте обсудим этот вопрос отдельно, в более спокойной атмосфере, например, после обеда?»‎. 

Революция не возможна без конфликта

Порой в компании с сильной корпоративной средой попадают люди-противоречия, одним только своим присутствием разрушающие систему. Они наслаждаются стрессовыми состояниями и добиваются максимальной личной продуктивности только в условиях цейтнота.

«Их мотивация — быть первыми, побеждать любой ценой, — считает Ирина Королёва. — Ещё одна категория людей — антикризисные менеджеры. Эти специалисты целенаправленно учились работать в конфликтной среде, сами инициируют изменения, понимая, что они связаны с дискомфортом других людей. Но иначе изменить систему невозможно».

Профессионалы такого уровня незаменимы при революционных изменениях в компании, когда нужно срочно и эффективно внедрить новые методы работы, идеи, выйти на новый уровень. Игорь Можаровский отмечает, что крайне сложно провести масштабные изменения, не вызвав волну недовольства, особенно если в организации царит застой и единомыслие. «В этом случае внедрение новых людей, «возмутителей спокойствия», — говорит эксперт, – вскроет застарелые проблемы, привнесёт драйв и напряжение в работу. «Старые» сотрудники сопротивляются, как могут, в коллективе развивается острый конфликт – война «не на жизнь, а на смерть», включая шантаж руководства увольнением. К сожалению, бывает, что новые люди не выдерживают и уходят из компании или программа преобразований сворачивается

Важно, чтобы руководители, начиная организационные изменения, подготовились к рискам ухода «старой гвардии», включая необходимость взять на себя оголившиеся участки работы. Нужно постараться создать критическую массу людей, приверженных новым подходам и правилам игры»

Фазы конфликта в коллективе

Под конфликтом понимается противостояние между двумя или более людьми, основанное на различиях в целях, интересах, мировоззрении

Проще всего решить конфликт на начальной стадии, поэтому руководителю отдела или компании важно знать все четыре фазы любой конфликтной ситуации:

1. Прелюдия. Первый этап складывается из самих факторов, на основе которых формируется конфликтная ситуация. Различия в интересах и целях, отсутствие взаимопонимания и т. д.
2. Инициация. Самого факта наличия указанных выше факторов недостаточно для начала конфликта. Он всегда провоцируется инициирующим событием и начинает развиваться.
3. Дифференциация. Ссора переходит в эту стадию, когда противостоящие друг другу стороны демонстрируют свое недовольство. Именно в этот момент определяются причины ссоры.
4. Разрешение. Самостоятельно или под контролем вышестоящих лиц участники конфликта пытаются разрешить конфликтную ситуацию, например, в процессе поиска компромисса.

Эти фазы могут сменяться как за считаные минуты и часы, так и тянуться на протяжении месяцев.

Типы конфликтов

Все разновидности конфликтов разделить на 4 типа: 

• Межличностный, конфликт между коллегами или сотрудником и начальником. Например, когда два сотрудника претендуют на одну должность или не согласны в стратегии работы над проектом.
• Внутриличностный, конфликт внутри человека, когда у него есть несколько противоположно направленных целей. Например, когда дизайнеру предложили стать руководителем отдела. Он рад, ведь работа хорошо оплачивается и это нужно его семье, но душа лежит к старой должности. Работа перестала приносить удовольствие, теперь только деньги.
• Межгрупповой, когда пересекаются интересы не отдельных личностей, а групп. Встречается нечасто, но последствия у него серьезные. Например, отдел продаж возмущен тем, что маркетинг компании приводит некачественные лиды. Рекламщики в свою очередь считают, что менеджеры просто не хотят прилагать усилия. Замкнутый круг.
• Между группой и личностью, конфликт происходит из-за несоблюдения кем-то из коллектива неформальных правил. Например, в команде сложилась привычка сидеть после окончания рабочего дня. А новичок уходит ровно в 18:00. Остальной коллектив считает, что человек недостаточно трудится, даже если он справляется со всеми задачами.

Что нужно знать для сохранения спокойствия?

Любое обвинение человека, любое оскорбление, которое он хочет вам нанести, любые обидные слова к вам лично не имеют никакого отношения. Все, что делают люди, – ходят и кричат миру о своей боли. И носят с собой внутренний конфликт. Каждый внешний конфликт – это проекция внутреннего конфликта, который есть внутри человека. Он разгорается, и к вам он не имеет никакого отношения. 

Например, очень многие из тех, кто работает с пользователями, с клиентами слышали такие обвинения: «Да ты кто вообще? Да вы вообще не профессионалы!» или «Да что вы можете? Ваша компания вечно все задерживает, ничего не делает, никакие обещания не исполняет!» и так далее. В эту секунду у нас внутри появляется разумное возмущение: «Как ты можешь об этом так говорить? Я профессионал! Я 25 лет на рынке! Мы всегда выполняем свои обязательства! И как ты посмел такое сказать?». Возмущение закипает.

Или на улице кто-то подошел, начал кричать, что ты тормоз, ты не видишь куда едешь, правила нарушил. У нас возмущение закипает, и это нормально: нас обидели, нам хочется возмутиться.

Но все, что говорит вам человек в эмоциональном состоянии, все, что он хочет вам сказать, к вам лично не имеет никакого отношения.

Девушки, которых здесь мало, но они есть, сразу поймут. Свекровь приходит и говорит: «Ты плохая хозяйка». И теперь вы знаете, кто на самом деле плохая хозяйка. Круто, да? Мальчики, для вас то же самое: и вы уже понимаете, если что-то кто-то говорит, что это означает.  

А когда вы сохраняете спокойствие, вы можете дальше продолжать любой диалог, вы можете дальше продолжать абсолютно любую тему. И вы можете разумно с этим человеком поговорить, конфликт может быть конструктивным.

Как минимизировать количество конфликтов

Нет единой стратегии создания позитивного рабочего климата, в каждой компании она своя. Расскажем о нескольких инструментах и стратегиях, которые помогают предотвращать конфликты.

Письменные политики, соглашения и правила. Письменные документы нужны, чтобы все сотрудники и руководители понимали, какие механизмы разрешения конфликтов есть в компании.

Эффективное управление. Чем сильнее команда руководителей, тем быстрее и успешнее получится разрешить конфликт. Если менеджеры игнорируют негативные отношения в коллективе, скорее всего, их отношения с сотрудниками испортятся.

Продуманный наём. HR-специалист должен на собеседовании задавать кандидатам открытые вопросы. Цель этих вопросов — понять, какие взаимоотношения у человека могут сложиться с командой, какие навыки разрешения конфликтов у него есть, а каких нет.

При приёме на работу важно обращать внимание не только на опыт и образование, но и на поведение, манеру общения. Они подскажут, сможет ли кандидат работать в компании.

Справедливый порядок рассмотрения жалоб

Письменные правила помогут действовать по единому алгоритму и разрешать проблемы справедливо. В правилах должны быть прописаны условия и ограничения каждого метода решения конфликтов. Например, как проходит процесс принятия решения или как быстро должен разрешаться конфликт.

Справедливый порядок рассмотрения жалоб. Письменные правила помогут действовать по единому алгоритму и разрешать проблемы справедливо. В правилах должны быть прописаны условия и ограничения каждого метода решения конфликтов. Например, как проходит процесс принятия решения или как быстро должен разрешаться конфликт.

Хорошо, если в компании действует политика открытых дверей. Это значит, что сотрудники могут обсуждать со своими руководителями любые рабочие вопросы. Они должны знать, что жалобы не повлекут негативных последствий.

Управление эффективностью работы и обратная связь. Обычно результаты работы оценивают раз в год. Во время таких разборов определяют цели и задачи команды, а менеджеры дают честную обратную связь.

Руководители, которые конструктивно и откровенно сообщают сотрудникам всю информацию, обычно создают более сильные команды и помогают улучшить показатели отдельных сотрудников.

А если обратной связи нет, сотрудникам остаётся только гадать, как они работают и что на самом деле думает о них руководитель. Это может привести к недопониманию, неудовлетворённости и конфликтам.

Справедливое увольнение. Много судебных разбирательств возникает, потому что бывшие сотрудники считают, что их уволили несправедливо.

HR-отдел должен продумать процесс увольнения, чтобы он защищал сотрудников от импульсивных и необдуманных реакций руководства. Работники с большей вероятностью будут считать систему справедливой, если она позволяет им исправить проблемное поведение до увольнения.

Коммуникация с руководителями. Чтобы донести до менеджеров механизмы решения споров, работодатель может проводить тренинги, собрания персонала, писать личные письма, составлять руководства и учебные материалы

HR должны регулярно напоминать менеджерам и руководителям о том, что важно решать конфликты как можно раньше.

Метрики и отчётность. Для оценки отношений с сотрудниками эксперты предлагают отслеживать несколько показателей:

• Количество жалоб за определённый период — месяц, квартал или год. Используйте постоянный показатель — количество жалоб на 100 или 1000 сотрудников. Можно рассматривать количество жалоб в расчёте на менеджера, отдела или регион.
• Стоимость рассмотрения жалоб. Для этого нужно рассчитать время, затраченное менеджерами, HR-специалистами и юристами на разрешение конфликтов.
• Причины жалоб. Причинами могут быть ошибки руководителей, непонятные правила и процедуры, пробелы в подготовке менеджеров и ошибки при найме.
• Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI). С его помощью можно определить, сколько денег сэкономила организации программа отношений с сотрудниками. Например, отследить доход на одного сотрудника и прибыль на одного сотрудника, чтобы понять, оказало ли внедрение эффективного процесса разрешения жалоб какое-либо влияние.

Опираясь на полученные данные, можно увидеть, почему возникают конфликты, и определить, как их лучше разрешать.

Функции конфликта

В современном обществе процесс конфликта важно уметь сдержать в рамках кооперации и здоровой конкуренции. Открытое противоборство означает переход ситуации за цивилизованные границы. Именно по этой причине функции конфликта в психологии принято разграничивать на конструктивные и деструктивные

Конструктивные функции имеют позитивный результат. Ход их протекания, обычно, следует такой модели:

Именно по этой причине функции конфликта в психологии принято разграничивать на конструктивные и деструктивные. Конструктивные функции имеют позитивный результат. Ход их протекания, обычно, следует такой модели:

• выплеск напряженности между субъектами конфликтной ситуации;
• согласование интересов сторон и объединение общей целью для решения задач;
• активизация и реформирование совместной деятельности;
• реализация потребностей и интересов;
• выявление недостатков, противоречий и стимулирование к их устранению;
• ослабление конфронтации в социально-психологическом аспекте взаимоотношений;
• переоценка ценностей и устоявшихся норм.

Если функция конфликта имеет резко деструктивный характер, алгоритм его протекания будет таким:

• ослабление единства группы;
• разрозненность интересов, целей и действий людей;
• нарастание напряженности и недовольства;
• создание препятствий для достижения общего результата;
• акцент на «победу любой ценой»;
• нарушение системы коммуникаций и уклонение от сотрудничества;
• представление об оппоненте как о враге, восприятие его целей в отрицательном ключе.

Необходимо отметить, что любой конфликт несет в себе как негативные, так и положительные моменты. В реальной жизни бывает непросто установить черту между конструктивностью и деструктивностью сложившегося противостояния.

Откуда появляется конфликт?

Руководителю нужно знать основные причины, по которым в коллективе возникают конфликтные ситуации. С этим знанием гораздо проще предотвратить ссору на первой стадии. Частые причины:

• недовольство низким уровнем заработной платы или долгим отсутствием повышения;
• обязанность сотрудника заниматься работой, которая не удовлетворяет его интересы;
• слабое лидерство – опытными сотрудниками руководит менее опытное начальство;
• несколько человек в компании претендуют на получение руководящей должности;
• неэффективная организационная структура, проблемы с командной работой в отделе;
• неоднозначное толкование внутренних правил, должностных инструкций и уставов;
• накопившийся стресс, обусловленный внутренними или внешними факторами;
• несовместимость по взглядам, интересам, целям, религии, культуре, иным признакам.

Указанные причины могут привести к конфликту как между сотрудниками, так и с начальством.

Как искать скрытые конфликты

Вовремя отследить скрытый конфликт — это уже 50% его успешного решения. В своей работе я использую 6 инструментов их поиска.

eNPS и пульс-опрос

eNPS (сокращенно от Employee Net Promoter Score) — измерение уровня удовлетворенности сотрудников. Его достаточно проводить два раза в год. Вот несколько примеров вопросов:

• Нравится ли тебе работать в компании?
• Разделяеешь ли ценности?
• Насколько соблюден work/life баланс?

Пульс-опрос нужно проводить хотя бы раз в месяц. Это короткий текст из 1-2 вопросов, где сотрудника просят рассказать, доволен ли он своей работой. Ответ состоит из оценки от 1 до 5 баллов и развернутого комментария. В нем можно рассказать о накопившейся проблеме или конфликте.

Опрос проводят анонимно, заполнять нужно только отдел или команду, в которой работает человек.

Оценка 360

Это метод кросс-оценки, где сотрудник выставляет оценки своим коллегам. Если сотрудник имеет высокие баллы от команды, но один ревьюер отметил его низкой оценкой, скорее всего, есть конфликт.

Встреча, где принято говорить про проблемы

Часто используемый формат такой встречи – ретроспектива. Ведущий формирует список проблем для обсуждения и дает каждому высказаться. Если сотрудниким молчат, то слушают всех по очереди

Обращайте внимание на тех, кто особенно эмоционально реагирует на других коллег. Это также признак нерешенного конфликта

Встреча один на один

Такие встречи руководителю нужно проводить регулярно с каждым из членов  команды хотя бы раз в 1-2 недели. Когда несколько сотрудников будут недовольно отзываться об одном и том же человеке, значит, в коллективе есть нерешенный конфликт. 

Оценка общих чатов

Руководителю важно хотя бы раз в неделю пролистывать чаты проектов и обращать внимание на резкие высказывания коллег. Присматривайтесь и к долгим обсуждениям, которые так и не приводят к решению

Что делать сотруднику для выхода из конфликта

Иногда сотрудник видит поиск новой работы как решение конфликта. Чтобы не менять интересную/любимую работу из-за неполадок в коммуникации, я бы рекомендовал следующие инструменты:

Уточняйте ожидания от вас, просите дать обратную связь руководителя и коллег

Этот способ поможет конструктивно понять причины недовольства вашей работой и в целом послужит, как хороший инструмент синхронизации в ожиданиях. Разные ожидания – частая причина конфликтов.

Поговорите с коллегой, с которым возникла конфликтная ситуация

Сделать первый шаг часто тяжело, но без него конфликт не решится

Говорите про себя и почему для вас важно разрешить сложившуюся ситуацию. Хороший пример – «я вижу нашу коммуникацию не эффективной, мы тратим много времени, чтобы договориться, мне важно настроить эффективную коммуникацию с тобой

Ты согласен, что это проблема? Как мы можем изменить ситуацию?»

Посмотрите с другой стороны

Хорошая практика – взглянуть на ситуацию глазами оппонента. Это помогает увидеть разницу точек зрения и возможные пути решения.

Будьте готовы идти на компромиссы

Четко определите перечень вопросов, которые не имеют значительного влияния на конечный результат, и будьте готовы в них уступить. Это расположит к вам оппонента и поможет идти на ответные уступки.

Как его нейтрализовать

Выбор мер пресечения для вредителя зависит от характера человека и степени осознанности своих действий. Как правило, болтуны и нытики зачастую не ставят перед собой определенных целей, просто таковы свойства их натуры. С такими людьми достаточно поговорить, пристыдить, указать им на их негативное воздействие на коллектив. Со стороны руководителя стоит напомнить таким работникам о личной ответственности, при необходимости пригрозить возможными санкциями – переводом на более низкооплачиваемую должность, лишение премии.

С критиками и сплетниками разобраться сложнее, ведь они создают напряженную рабочую обстановку сознательно, преследуя свои цели. На начальном этапе таким сотрудникам можно пригрозить, но как показывает практика, это малоэффективно. В идеале, чтобы повысить качество управления персонала, сплетников и критиков лучше просто исключить из команды.

Ирина Давыдова

Время на чтение: 5 минут

А
А

Для многих людей работа — это не только источник для пополнения семейного бюджета и якорь стабильности, но и любимое занятие, которое является способом самовыражения и приносит определенную радость в жизни. К сожалению, далеко не всегда работа связана лишь с радужными и приятными эмоциями: отношения с коллегами могут вынудить даже спокойного человека хлопнуть дверью.

Как ставить на место наглых коллег?